“生活X.0”：解開物聯(lián)網(wǎng)的方程式

法國(guó)人埃里克·謝弗爾不曾想到，在他的新書推出中文版之前，張瑞敏已經(jīng)讀過，還做了細(xì)致的標(biāo)記。他們?cè)谇鄭u海爾總部見面時(shí)，張瑞敏笑著說：“我可能是你在中國(guó)最忠實(shí)的讀者了?！毖矍斑@位熱愛閱讀的中國(guó)企業(yè)家，每年要閱讀大量書籍，有好的外文書還沒有中文版，就組織專人翻譯出來讀。

作為埃森哲高級(jí)董事總經(jīng)理，埃里克多年來為工業(yè)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供咨詢服務(wù)。在這本名叫《工業(yè)X.0：實(shí)現(xiàn)工業(yè)領(lǐng)域數(shù)字價(jià)值》的新書里，他認(rèn)為技術(shù)在不斷演進(jìn)，工業(yè)4.0很快就會(huì)進(jìn)化到5.0，6.0，并且一直持續(xù)下去，而“X”更能準(zhǔn)確描述工業(yè)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

“工業(yè)4.0”是德國(guó)的國(guó)家戰(zhàn)略，智能工廠、智能生產(chǎn)、智能物流被認(rèn)為是三大重要主題。但埃里克認(rèn)為，數(shù)字化不只是指現(xiàn)有制造設(shè)備和工廠車間的逐步自動(dòng)化，還應(yīng)該涵蓋企業(yè)各部門采用的全新數(shù)字化組織方式，以及圍繞軟件驅(qū)動(dòng)的聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品所構(gòu)建的全新運(yùn)營(yíng)模式。

工業(yè)1.0、2.0、3.0、4.0的描述，依然是線性的升級(jí)，這位法國(guó)人已經(jīng)意識(shí)到，在未來的世界（或者說物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代），工業(yè)變革的效應(yīng)將更加復(fù)雜，涉及產(chǎn)品的生產(chǎn)，企業(yè)組織形態(tài)的變化，甚至企業(yè)與客戶、供應(yīng)商、合作伙伴的關(guān)系。而這正是張瑞敏對(duì)他深感認(rèn)同的根本原因，因?yàn)楹栆呀?jīng)這么做了。

 不確定的美好需求

每周，海爾的小微主都會(huì)開一次Workshop互動(dòng)研討會(huì)。埃里克來了，這次的互動(dòng)研討會(huì)在中式風(fēng)格的“海爾大學(xué)”舉行，還為他安排了一小時(shí)的演講時(shí)間。受“工業(yè)X.0”的啟發(fā)，張瑞敏也闡釋了“生活X.0”的概念，并且加以“定制物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的美好生活”的注釋。

企業(yè)存在的目的，還是為了滿足客戶對(duì)美好生活的需求?！癤”意味著不確定性，因?yàn)榭蛻魧?duì)美好生活的需求各有不同，一個(gè)人眼里的美好生活，別人未必覺得美好。美好生活的價(jià)值也有不確定性，今天的美好生活，未必是明天的美好生活。

他舉的例子生動(dòng)有趣。上世紀(jì)五六十年代，人們對(duì)美好生活的需求是一致的，那就是“三轉(zhuǎn)一響”?！叭D(zhuǎn)”指的是“自行車、縫紉機(jī)、手表”，一響代表“收音機(jī)”。到改革開放初期，需求還是“三轉(zhuǎn)一響”，只不過“三轉(zhuǎn)”變成了“電冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)”，一響變成了“電視機(jī)”。現(xiàn)在，沒人再說“三轉(zhuǎn)一響”了，連智能手機(jī)都成了快消品。又好比女孩子找對(duì)象，以前的標(biāo)準(zhǔn)是“三個(gè)員”：黨員、技術(shù)員、60元?！包h員”說明有政治地位，“技術(shù)員”說明有社會(huì)地位，“60元”更是了不得，代表著高收入，相當(dāng)于現(xiàn)在的“金領(lǐng)”。而現(xiàn)在女孩子找對(duì)象的標(biāo)準(zhǔn)變得十分多元化，有的喜歡“高富帥”，有的喜歡“小鮮肉”。

物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，客戶需求的變化將越來越快。2017年，物聯(lián)網(wǎng)之父凱文?阿什頓來海爾調(diào)研，預(yù)測(cè)海爾將是世界上第一家真正引爆物聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)。他調(diào)研過很多公司，從來沒有哪一家公司，像海爾這樣真正做好了引爆物聯(lián)網(wǎng)的準(zhǔn)備。很多公司希望成為“蜘蛛網(wǎng)”式的組織，但待在“蜘蛛網(wǎng)”中心的“蜘蛛”，往往不是用戶，而是公司自己。只有海爾拆散了舊有的組織結(jié)構(gòu)，變成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)型組織，允許內(nèi)部人自主創(chuàng)業(yè)，也允許外部資源參與進(jìn)來。

這就讓海爾對(duì)用戶需求的感知走在前列，當(dāng)Nest Labs在美國(guó)逐漸失去光環(huán)，海爾最新推出的壁掛式空調(diào)產(chǎn)品，已經(jīng)可以做到一開機(jī)就檢測(cè)用戶體溫，結(jié)合過往使用習(xí)慣，主動(dòng)將室溫調(diào)到最舒適的溫度，還可以隨著用戶體溫狀態(tài)的變化調(diào)節(jié)溫度。

物聯(lián)網(wǎng)引爆是因，“生活X.0”是果。定制美好生活，只有通過物聯(lián)網(wǎng)的交互才能實(shí)現(xiàn)。海爾要打造一個(gè)物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈，各利益相關(guān)方共創(chuàng)共贏，正在建設(shè)的一系列觸點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)，如“樂家驛站、農(nóng)村水站、車小微”，都是為了貼近用戶，做到人與人有溫度的交互。

作為硬件的海爾電器，提供給客戶的不只是產(chǎn)品，更是一整套服務(wù)解決方案。服務(wù)帶來的價(jià)值是生態(tài)收入，硬件收入有限，而生態(tài)收入源源不斷。這與埃里克的一個(gè)判斷相吻合，總有一天，消費(fèi)者或企業(yè)想要購買的都將是成果，而非實(shí)體硬件，他稱之為“成果經(jīng)濟(jì)”。人們購買電鉆，是為了完成鑿墻穿洞這項(xiàng)任務(wù)，而不是多想占有電鉆這種工具。

舉例來說，飛機(jī)引擎制造商早就意識(shí)到，向航空公司和飛機(jī)制造商出售可直接安裝的引擎，只能賺取微薄利潤(rùn)。因此，他們開始在產(chǎn)品基礎(chǔ)上提供更多的服務(wù)，打出“按小時(shí)包修”的口號(hào)，承諾在特定時(shí)間段內(nèi)，幫助完成客戶旗下所有飛機(jī)的引擎維護(hù)（無論飛機(jī)停留在何地）。也就是說，飛機(jī)引擎制造商提供的并非產(chǎn)品，而是結(jié)果。

這項(xiàng)服務(wù)既便捷，又可預(yù)測(cè)，很受航空公司青睞。這樣一來，航空公司年初就能準(zhǔn)確知曉機(jī)隊(duì)全年的運(yùn)營(yíng)成本（不含燃油費(fèi)）。冰冷的產(chǎn)品被賦予了情感，企業(yè)交付的不只是實(shí)現(xiàn)某種目的的工具，即飛機(jī)從一個(gè)地方飛到另一個(gè)地方的引擎，還包括一系列服務(wù)，保證引擎持續(xù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這就屬于用戶體驗(yàn)范疇了。

價(jià)值經(jīng)濟(jì)

以成果形式滿足客戶需求，重視用戶體驗(yàn)不是一個(gè)新概念，許多企業(yè)都有所實(shí)踐。

1899年，福特放棄工作，把所有精力放在汽車的研制上時(shí)，很多人認(rèn)為制造不用牲口拉的車是癡人說夢(mèng)。那些自認(rèn)為聰明的人還說，這樣的汽車只是玩具，看不到任何商業(yè)價(jià)值和意義。但福特堅(jiān)持認(rèn)為，出現(xiàn)一種便捷的交通工具沒有錯(cuò)，讓人更加快速地從一個(gè)地方到另一個(gè)地方，就是汽車的價(jià)值所在。

1977年，耐克創(chuàng)始人奈特接受“氣墊鞋”這個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)意時(shí)說：“人類自冰河時(shí)代就開始穿鞋，在過去4萬年間，鞋子的基本設(shè)計(jì)并沒有發(fā)生太大變化。自從19世紀(jì)鞋匠開始分別打磨左右腳的鞋楦、橡膠公司開始制作鞋底之后，鞋子就沒有什么大突破。時(shí)至今日，從未見過如此新穎和革命性的鞋子。”隨后，他把那副帶有氣墊的鞋墊塞進(jìn)自己的鞋子里，穿著它跑了近10公里——他在用自己的雙腳感受實(shí)際的使用體驗(yàn)。

1979年，喬布斯參觀施樂公司，意識(shí)到施樂的圖形用戶界面，能夠?yàn)殡娔X的進(jìn)一步個(gè)人化奠定基礎(chǔ)。以前的電腦屏幕滿是晦澀復(fù)雜的指令，用戶需要越過重重障礙才能獲得想要的結(jié)果，但屏幕上的圖標(biāo)讓電腦操作變得易如反掌。以圖標(biāo)取代指令，用戶只需滑動(dòng)鼠標(biāo)就能輕松操控圖標(biāo)。施樂的技術(shù)實(shí)現(xiàn)了他對(duì)電腦的所有設(shè)想，他把這樣的電腦比喻為“大腦騎的自行車”。

以上的例子，很大程度上依賴人的智慧和洞察力，但埃里克認(rèn)為“成果經(jīng)濟(jì)”的到來指日可待，因?yàn)樗杓夹g(shù)已經(jīng)漸趨成熟。傳感器聯(lián)網(wǎng)之后,實(shí)體世界變得越來越可量化。從聯(lián)網(wǎng)機(jī)器和聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品中獲取的數(shù)據(jù)流，蘊(yùn)含了有關(guān)產(chǎn)品使用和客戶行為的詳細(xì)信息，分析這些內(nèi)外部數(shù)據(jù)，可以幫助企業(yè)更好地了解產(chǎn)品的具體使用場(chǎng)景，從而做出適當(dāng)調(diào)整，優(yōu)化業(yè)務(wù)成果。

海爾的云熙洗衣機(jī)，有的型號(hào)內(nèi)置了20個(gè)左右的傳感器。中國(guó)幅員遼闊，不同地區(qū)的水質(zhì)情況相差很大，如安徽淮南和河南周口的水硬度差了300倍，黑龍江哈爾濱和廣東廣州12月的水溫相差近10度，云熙洗衣機(jī)收集并分析這些數(shù)據(jù)，軟件可以自動(dòng)調(diào)整，選擇最佳洗滌模式。

埃里克說，隨著“成果經(jīng)濟(jì)”的普及，越來越多的生產(chǎn)商會(huì)為其產(chǎn)品附加可量化的服務(wù)，這些服務(wù)創(chuàng)造的價(jià)值是硬件產(chǎn)品本身無法企及的。生產(chǎn)商不再為一次性銷售爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，而是力圖保持長(zhǎng)期合作關(guān)系，以獲取穩(wěn)定的收益。例如，海爾的酒柜產(chǎn)品，進(jìn)入餐廳、酒店、會(huì)所等經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所，不只是銷售硬件，引入優(yōu)質(zhì)紅酒資源之后，酒柜還是銷售紅酒的入口。每售出一瓶紅酒，公司、經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所、紅酒供應(yīng)商都能獲利，在可預(yù)期的將來，這部分生態(tài)收入，很有可能超過硬件產(chǎn)品的銷售收入。

其實(shí)，“成果經(jīng)濟(jì)”的本質(zhì)是“價(jià)值經(jīng)濟(jì)”?！皟r(jià)值經(jīng)濟(jì)”的宗旨是價(jià)值主張，即創(chuàng)造用戶最佳體驗(yàn)，直至創(chuàng)造終身用戶。大順逛社群交互平臺(tái)獲取用戶需求，從首發(fā)到引爆再到體驗(yàn)迭代；COSMOPlat平臺(tái)大規(guī)模定制產(chǎn)品，每一臺(tái)產(chǎn)品都已經(jīng)確定用戶；日日順提供后端物流及相關(guān)服務(wù)，做到誠(chéng)信到家。這些都符合“價(jià)值經(jīng)濟(jì)”創(chuàng)造用戶最佳體驗(yàn)的價(jià)值主張，在海爾平臺(tái)上，凡是完全不符合“價(jià)值經(jīng)濟(jì)”的行為，都必須義不容辭地調(diào)整。

說到價(jià)格與價(jià)值的關(guān)系。巴菲特說過，價(jià)格是你付出的東西（成本），價(jià)值是你得到的東西（收益）。對(duì)海爾的小微主們來說，生態(tài)收入是“試金石”，如果產(chǎn)品沒有價(jià)值，只有價(jià)格，非但不能讓人得到收益，反而會(huì)給人增加成本?！皟r(jià)值經(jīng)濟(jì)”的內(nèi)涵是生態(tài)圈中攸關(guān)各方的價(jià)值最大化，其實(shí)現(xiàn)要靠創(chuàng)造價(jià)值與傳遞價(jià)值來保障，這與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)和電商平臺(tái)只是追求自身利益最大化有本質(zhì)的不同。

模式的勝出

2017年12月，電氣電子工程師學(xué)會(huì)（IEEE）新標(biāo)準(zhǔn)委員大會(huì)通過了一項(xiàng)由海爾主導(dǎo)的大規(guī)模定制國(guó)際通用要求標(biāo)準(zhǔn)的建議書。從“中國(guó)制造”到“中國(guó)名牌”，一下到“中國(guó)模式”，這是中國(guó)企業(yè)的一大突破，德國(guó)、日本、美國(guó)的企業(yè)都在競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)準(zhǔn)的主導(dǎo)權(quán)，最后海爾勝出了。其實(shí)，工業(yè)4.0提出的時(shí)間更早，但只以智能化制造為本，不以人為本，自動(dòng)化程度再高，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品也不一定是用戶想要的。而海爾的產(chǎn)品不入庫率近70%，從工廠直接發(fā)往用戶家中，根本不存在壓貨。

埃里克在書中寫道，世界經(jīng)濟(jì)論壇的一項(xiàng)研究顯示，在受訪的首席高管中，有72%確信產(chǎn)業(yè)物聯(lián)網(wǎng)將徹底改變其所在行業(yè)，但僅有20%經(jīng)過深思熟慮后，制定了產(chǎn)業(yè)物聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用戰(zhàn)略。有小微主問他，為什么會(huì)這樣。他回答，企業(yè)要有足夠的資金和實(shí)力推動(dòng)轉(zhuǎn)型，更重要的是最高管理者要能夠承受轉(zhuǎn)型帶來的沖擊和壓力。

大多數(shù)轉(zhuǎn)型都是自上而下推動(dòng)的，但最后能否成功，取決于基層員工的參與程度。這就像中國(guó)的農(nóng)村土地改革，上層默許或支持，基層農(nóng)民行動(dòng)起來，家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制才能真正實(shí)行。張瑞敏告訴埃里克，海爾2014年有一萬多名中層管理者離開，如果處理不當(dāng)，后果可能會(huì)嚴(yán)重，好在溝通到位，大家按契約辦事，沒有出現(xiàn)什么波折。

對(duì)誰應(yīng)該離開，誰可以不離開，在埃里克的觀念中，應(yīng)該取決于一個(gè)指標(biāo)：KPI。于是他問，海爾是如何考核員工的KPI的。張瑞敏說，海爾沒有KPI考核。這讓他有些吃驚，所有的企業(yè)都存在業(yè)績(jī)考核，KPI是最有效的考核工具，這似乎天經(jīng)地義。

“人單合一”模式的顛覆性太大，每個(gè)人都面向客戶，每個(gè)人的薪酬都由客戶決定，這種觀念太過超前，讓人難以想象。但海爾就是這么做的，員工可以提出目標(biāo)，對(duì)賭跟投（可以針對(duì)業(yè)務(wù)項(xiàng)目，也可以針對(duì)創(chuàng)業(yè)公司）。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)來自他們對(duì)客戶及業(yè)務(wù)發(fā)展的判斷，而非某位上級(jí)的主觀設(shè)定。因此，海爾不再需要KPI。某種程度上，硬件產(chǎn)品是“第一曲線”，生態(tài)收入是“第二曲線”，想讓“第二曲線”超過“第一曲線”，員工要有強(qiáng)大的自我驅(qū)動(dòng)力。海爾的創(chuàng)客所有制，就是員工自我驅(qū)動(dòng)的源泉：創(chuàng)造的價(jià)值越大，得到的收益越多。也惟其如此，“生活X.0”最后才可能實(shí)現(xiàn)。