山寨手機有雙電池可換5號電池 擊敗三星惹惱諾基亞

基伍集團(tuán)董事長張文學(xué)

    看看它的海外叢林作戰(zhàn)法則

    2007年一個炎熱夏日的午后，印度東部偏僻的小鎮(zhèn)，狂風(fēng)大作。滿眼的沙子、巨石、馬糞、駱駝糞，基伍(G'FIVE)國際有限公司董事長張文學(xué)的牙齒不由的沙沙作響。他注意到一個奇特場景，當(dāng)?shù)厝嗽谝惠v自行車前排起了長隊，車子后座上綁著一塊汽車蓄電池，人們交上10盧比(相當(dāng)于1.2元人民幣)可以給自己的手機充電半小時。他還注意到村莊停電了。這并不稀奇—這個國家甚至有超過45萬個通信基站要依靠柴油發(fā)電機供電才能工作。

    幾個月后，基伍開始銷售一款配備有超大容量電池的手機，它擁有微小的顯示屏，電路亦經(jīng)過特殊設(shè)計，以保證通話及待機時間—長達(dá)30天。隨后，基伍又推出一些匪夷所思的產(chǎn)品—雙電池系列可以保證拿下其中的一塊時，另一塊還能讓手機正常使用；干電池系列則讓消費者可以在鋰電池之外隨意更換5號或7號干電池在緊急時使用。

    你或許會對上述產(chǎn)品嗤之以鼻，但諾基亞和三星等巨頭卻并不這么看。正是這些匪夷所思的創(chuàng)新不得不迫使大品牌們跟隨推出類似的產(chǎn)品，一家?guī)缀跻灰怪g崛起的中國公司竟成為其效仿的對象。數(shù)字或能說明一切。據(jù)印度市場研究公司CyberMedia Research估算，基伍2010年在印度市場出貨量可能高達(dá)3500萬臺，占有率21%，遙遙領(lǐng)先排名第二、占有率13%的諾基亞。調(diào)研公司Gartner的出貨數(shù)據(jù)亦證實了這一點—基伍品牌手機連續(xù)兩個季度躋身全球手機業(yè)的前十。取得這樣的成績，諾基亞花費10年，三星為6年，基伍僅用了2年。戲劇性還在于，在海外用戶將基伍視為最滿意的品牌同時，中國本土用戶對其卻很陌生。

    諾基亞的恐慌是有道理的—基伍能夠在四十天內(nèi)為印度開發(fā)定制產(chǎn)品，諾基亞則需至少一年半；基伍在市面流通的產(chǎn)品數(shù)量總能維持在200款左右，它還能每月推出超過10款新機，這亦令諾基亞望塵莫及?；榕c華為、中興是中國僅有三家手機銷量進(jìn)入全球前十名的企業(yè)—其99%的收入源自海外市場。

    進(jìn)入印度市場的中國山寨機公司很多，基伍卻是毫無爭議的“山寨王”。它與那些賣“白牌機”(指沒有品牌)的公司的做法也有很大差別，比如很多中國山寨機公司早期賣到印度的手機甚至沒有IMEI碼(國際移動設(shè)備識別碼)—這一點后來遭受了印度政府的查處，但基伍愿意花些成本來遵守當(dāng)?shù)氐姆ㄒ?guī)。很多手機公司只能推出一兩款偶然走紅的手機，卻無以為繼—無論是產(chǎn)品還是品牌。基伍在保障產(chǎn)品持續(xù)開發(fā)投入的同時，還在印度請寶萊塢明星代言，在媒體上大做廣告。它的很多做法更“三星”而非“山寨”。

    但基伍并不想成為諾基亞或三星。它堅持生產(chǎn)起價低于50美元、性價比極高且以滿足當(dāng)?shù)匦枨蟮奶厣謾C—在基伍的展廳內(nèi)，你甚至能找到一款內(nèi)置古蘭經(jīng)、指向圣城麥加的GPS以及內(nèi)置天課(Zakaat)慈善計算器，還能將古蘭經(jīng)翻譯成包括英語、孟加拉語、烏爾都語等共計29種語言的手機。

    如果不考慮品牌因素，你幾乎對其產(chǎn)品難以說不。以諾基亞在印度市場推出的一款型號為X2-02的音樂手機為例，其零售價格超過500元人民幣，基伍類似的產(chǎn)品出貨價僅相當(dāng)于120元，零售價約300元，而且電池更大，支持前后攝像頭。

    取得上述成績并非易事?；榭芍^腹背受敵，除去諾基亞、三星等巨頭，印度還擁有包括Micromax、Spice、Lava、Zen、Karbonn、Maxx、Olive等當(dāng)?shù)仄放埔约皵?shù)以千計的“白牌”手機—40%的品牌就連當(dāng)?shù)厝硕悸勊绰劇５@是一個令人艷羨的市場，印度擁有超過12億的人口。2011年，印度手機銷量較上一年增長了10%達(dá)1.83億部。

    像賣白酒那樣賣手機

    “贏家”張文學(xué)并非手機行業(yè)科班出身。他大學(xué)所學(xué)為模具專業(yè)，第一份工作是在湖南一家電纜廠做模具技術(shù)員，每月收入200元錢，他僅干了數(shù)月?！板X太少了，當(dāng)?shù)胤績r都要2000元一平米。”張文學(xué)對《環(huán)球企業(yè)家》回憶說。

    1998年，張文學(xué)輾轉(zhuǎn)進(jìn)入白酒零售業(yè)，當(dāng)時大品牌貼牌之風(fēng)頗為盛行，其中最為登峰造極則是貼牌于五糧液的瀏陽河。張如法炮制則從茅臺酒廠租賃下某個子品牌，開始淘金生涯。這一過程整整持續(xù)了5年。張稱其全部零售經(jīng)驗亦來源于此。

    這一行業(yè)亦令張結(jié)識了一度曾在山寨手機行業(yè)如日中天的眾一手機董事長段中光。那時段中光也在做白酒貼牌生意—為瀘州老窖稻花香貼牌。2003年，段說服張前往深圳考察手機市場，考察整整持續(xù)了6個月。

    當(dāng)時手機行業(yè)的暴利令人“觸目驚心”。一套成本價僅為30元錢的手機外殼在批發(fā)市場售價可達(dá)500元。張曾蹲守在一家手機外殼批發(fā)店門外觀察客流，估算的結(jié)果令他震驚—這家店每天可銷售三百套外殼，獲利達(dá)10萬元。張遂決定轉(zhuǎn)型，他以模具入手，從事高仿機或者改制機外殼研制—此乃無奈之舉，包括主板在內(nèi)的設(shè)計能力均被日韓壟斷，山寨公司一時無緣置喙。兩年間，張幾乎遍拆市面所售機型，由此了解了手機設(shè)計生產(chǎn)及質(zhì)量控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

    2006年，張投資數(shù)千萬自行研發(fā)3款手機，這些手機由內(nèi)至外包括主板均由他自己一手完成。事后證明他遠(yuǎn)遠(yuǎn)低估了制造手機的難度——包括主板、屏幕、按鍵在內(nèi)的諸多零部件均隱患重重。最為慘痛的教訓(xùn)來自價值僅3元的手機喇叭，由于性能匹配不佳，這批產(chǎn)品在使用4個月后約40%的喇叭競相燒毀。一時間，張幾乎傾家蕩產(chǎn)。慘敗深深刺激了張文學(xué)。他不得不從最基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)、電子元器件等基礎(chǔ)知識學(xué)起?！拔业募依铩⑥k公室到處都是螺絲刀、元器件?！睆堈f。

    在市場拓展上，他也異于常人，將市場設(shè)定在香港、中東、印度。在技術(shù)路徑方面，多數(shù)廠商多采用價格更貴、集成度更高的聯(lián)發(fā)科平臺，而張則選擇了當(dāng)時針對不同市場、語言、底層協(xié)議更佳的英飛凌平臺，后者功能并不花哨，但以質(zhì)量穩(wěn)定、性價比高著稱。國外如中東、非洲等地月收入約50美元，若采用聯(lián)發(fā)科平臺手機成本要達(dá)到90多美元，當(dāng)?shù)刭I得起的人就會很少?！坝w凌的這條線當(dāng)時中國當(dāng)時沒幾個人做。而我則是極少數(shù)之一?！睆垖Α董h(huán)球企業(yè)家》說。這使得其在海外首先占了價格先機。

    除去手機質(zhì)量、價格，困擾張的還有操作系統(tǒng)中的語言問題。當(dāng)時國內(nèi)手機僅有中文與英文，并無印度語、阿拉伯語、波斯語等小眾語種。當(dāng)時英飛凌等上游廠商對每套語言方案的報價為100萬元。對張來說，無異于天文數(shù)字。張最終北上前往北京語言文化大學(xué)聯(lián)合攻關(guān)。他最終花費六個月，40萬元搞定這一切。

    張最初將渠道布局于香港和迪拜，并對兩地的銷售形態(tài)、產(chǎn)品形態(tài)、暢銷產(chǎn)品特征、產(chǎn)品價位段等均了如指掌。起步之初，張曾親自帶著弟弟在迪拜騎自行車掃樓。不少客戶質(zhì)疑其產(chǎn)品質(zhì)量，而判斷質(zhì)量最佳的方法就是摔手機，張經(jīng)常將自己的手機狠狠地砸向地面?！斑@個方法簡單粗暴，但很管用。很多客戶眼睛都傻了。有沒有問題，摔了才知道?！睆堈f。幾個月后，一款帶有雙喇叭的音樂手機的意外走紅令局面大開?；樵诘习莸匿N量很快突破100萬臺。

    迪拜亦幫助基伍打開新的市場，其迪拜子公司以GLX品牌與伊朗公司合作生產(chǎn)手機，時至今日，GLX品牌在伊朗當(dāng)?shù)厥袌稣加新室廊慌琶谝?，遠(yuǎn)高于諾基亞。鮮為人知的是它在伊朗甚至還擁有一個生產(chǎn)制造基地。

    張愈發(fā)意識到本地調(diào)研的重要性。一款型號為T33+的手機意外走紅亦使其堅定了這一點。這款直板手機采取了中國人并不樂見的暗紅、黑色搭配，按鍵也格外碩大，全金屬外殼，完全不符合中國人的審美。但其全球銷量最終竟高達(dá)1000萬部，并由此引發(fā)了整個山寨機廠商的仿制潮。張估計包括仿制者在內(nèi)這款手機的總銷量可能超過3000萬部。

    類似產(chǎn)品的推出并非唾手可得，張在舉棋之初異常重視市場調(diào)研，基伍的市場調(diào)查時間通常會持續(xù)三至六個月。細(xì)節(jié)涉及方方面面，包括人口基數(shù)、分布比例、年齡結(jié)構(gòu)、消費水平、本地法律環(huán)境、海關(guān)政策、市場階段、消費者需求、產(chǎn)品需求等。對于此類細(xì)分市場，張尤其關(guān)注兩個“產(chǎn)品臨界點”：市場是否需要、用戶是否買得起。他規(guī)定基伍在產(chǎn)品規(guī)劃前期須將價格紅線設(shè)定為50美金—這相當(dāng)于其目標(biāo)市場的月收入，張認(rèn)為若超過50美金，市場即無法走量。

    張熱衷于親身感受當(dāng)?shù)厥袌?。即使是迪拜這樣的彈丸之地，他每年至少會去6次，每次都會呆上一周。這樣的切身體會引起了他對產(chǎn)品的另類思考。張發(fā)現(xiàn)迪拜人最熱衷的消遣地并非酒吧、KTV，而是舉家驅(qū)車前往沙漠深處進(jìn)行燒烤。為了烘托氣氛，迪拜人此時往往需要音樂。當(dāng)時的選擇只有兩種：要么攜帶老式錄音機，要么發(fā)動汽車使用汽車音響。在張參加的一次聚會上，一位當(dāng)?shù)嘏笥淹洶l(fā)動汽車，而用汽車電瓶播放音樂，結(jié)果電池全部耗盡。眾人不得不人力推車以發(fā)動汽車。這次尷尬經(jīng)歷大大激發(fā)了張的靈感，基伍開始將大喇叭整合進(jìn)手機。四個月后，基伍推出的大喇叭手機一炮而紅，此類產(chǎn)品銷量很快高達(dá)700至800萬部，凈利潤亦頗為可觀—高達(dá)20%。

    “產(chǎn)品像細(xì)菌，一旦認(rèn)可就會快速的蔓延?！睆堈f。在產(chǎn)品研發(fā)過程中，張尤其強調(diào)產(chǎn)品和市場感覺的結(jié)合。不過，他亦有過馬失前蹄的先例。2011年3月，張曾判斷大尺寸具有電視功能的手機即將暢銷，當(dāng)時印度市場同類產(chǎn)品均價約30美元，基伍的均價則高達(dá)45美元。市場對此類產(chǎn)品反應(yīng)冷淡。雪上加霜的是印度海關(guān)新政規(guī)定具有電視功能的手機每部關(guān)稅提高4美元，如此一來，該系列產(chǎn)品最終全線崩潰。