李浩：“大”公司要有“小”心態(tài)

　　2003年成立，8年時(shí)間發(fā)展成為全國(guó)規(guī)模最大的民營(yíng)人力資源服務(wù)外包公司，已在中國(guó)北京、上海、廣州、西安、南京、拉薩等近百個(gè)主要城市設(shè)立分公司及辦事處，業(yè)務(wù)覆蓋全國(guó)300多個(gè)城市，并在海外香港、美國(guó)成立分支機(jī)構(gòu)。2010、2011連續(xù)兩年入選國(guó)際

外包專業(yè)協(xié)會(huì)（IAOP）“全球外包100強(qiáng)”，2011年更成為國(guó)際頂級(jí)盛會(huì)——西安世界園藝博覽會(huì)人力資源指定服務(wù)供應(yīng)商。這就是易才集團(tuán)，書寫這一輝煌履歷的是其創(chuàng)始人及董事會(huì)主席兼CEO李浩。

　　79年出生李浩具有旺盛的創(chuàng)業(yè)激情，早在北京理工大學(xué)求學(xué)時(shí)就已經(jīng)有多次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷：大一、大二時(shí)開辦中國(guó)最早的環(huán)保協(xié)會(huì)之一，并參與建立考研培訓(xùn)學(xué)校，大三開始接觸校園招聘，和一起為IBM等知名公司首次成功地在國(guó)內(nèi)提供校園招聘服務(wù)。隨后將自己的第一桶金投入到教育圖書出版事業(yè)，此后又相繼進(jìn)入卓越網(wǎng)和智聯(lián)招聘?！澳苷垓v”是很多人給這個(gè)年輕人的定義。但是李浩認(rèn)為，“在年輕時(shí)經(jīng)歷第一次、第二次甚至多次的失敗反而是很好的歷練，促使心智很早的成熟，在失敗和挫折中也培養(yǎng)商業(yè)直覺，這兩點(diǎn)即使今天依然還是很受用?！?/p>

　　差異化經(jīng)營(yíng)

　　在智聯(lián)招聘工作時(shí)，李浩就意識(shí)到中國(guó)的人力資源外包市場(chǎng)前景廣闊。但當(dāng)時(shí)，這個(gè)市場(chǎng)的壟斷性還比較高，除了國(guó)有企業(yè)和外資涉入外，幾乎沒有成型的民企能分一杯羹。由于國(guó)有企業(yè)和外資各有弊端，企業(yè)多層次的用人需求難以得到充分滿足。找準(zhǔn)這個(gè)市場(chǎng)空缺后，李浩很快創(chuàng)立了易才集團(tuán)，開始在人力資源外包市場(chǎng)的淘金之旅。

　　創(chuàng)業(yè)的艱辛超出想象。起初，李浩帶著沒有太多行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的幾個(gè)人做市場(chǎng)，一個(gè)一個(gè)地跑客戶?！澳莻€(gè)時(shí)候什么都沒有，但只要客戶提出需求，我們都想辦法滿足，這是赤手空拳搏市場(chǎng)的唯一出路。因?yàn)槲ㄓ腥绱?，客戶才?huì)選擇沒有背景、沒有經(jīng)驗(yàn)的你?！北е@種信念，李浩盡一切辦法達(dá)成顧客的合理需求。

　　隨著服務(wù)能力不斷提升，易才獲得了越來越多客戶的廣泛認(rèn)可，也逐步形成了自身獨(dú)特的差異化優(yōu)勢(shì)，并成為立足市場(chǎng)的根本。在逐步贏得客戶認(rèn)可的同時(shí)，李浩發(fā)現(xiàn)，這個(gè)市場(chǎng)還存在許多空白區(qū)域。其中之一就是，幾乎所有的人力資源企業(yè)，都集中在北上廣深這些大城市，很多在全國(guó)各地設(shè)有分公司的大型集團(tuán)化企業(yè)，各分公司依然存在人力資源短缺的問題，這直接導(dǎo)致一個(gè)集團(tuán)公司，可能在各地都選擇不同的人力資源外包公司來提供服務(wù)，造成大量資源浪費(fèi)，公司內(nèi)部溝通困難，給企業(yè)內(nèi)部管理帶來了諸多不便。

　　看中這個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的李浩決定在全國(guó)布點(diǎn)，快速形成差異化優(yōu)勢(shì)?！澳切枰度氪罅康馁Y金、人力成本，當(dāng)時(shí)很多和我一起創(chuàng)業(yè)的同事反對(duì)，但我覺得這確實(shí)是一個(gè)巨大的機(jī)會(huì)，只有堅(jiān)持差異化，我們這種沒有背景、沒有雄厚資金實(shí)力的企業(yè)才能在這個(gè)行業(yè)立足”。隨后幾年，易才的全國(guó)布點(diǎn)取得了巨大的成功，諸如神州數(shù)碼、李寧等大企業(yè)紛紛成為易才的客戶，回想當(dāng)初，李浩很慶幸自己的堅(jiān)持。“企業(yè)一把手很重要的一個(gè)價(jià)值就是承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，要敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)?！?/p>

　　專業(yè)化服務(wù)

　　“能夠先后為在中國(guó)舉辦的世界頂級(jí)盛會(huì)——上海世博會(huì)和西安世園會(huì)提供專業(yè)服務(wù)，這是易才達(dá)到全球頂級(jí)專業(yè)水準(zhǔn)的標(biāo)志?！闭勂鹞靼彩缊@會(huì)項(xiàng)目，李浩頗為自豪。

　　2007年開始，獲得越來越多客戶認(rèn)可的易才逐漸顯露鋒芒，參與到了與眾多國(guó)際知名企業(yè)和國(guó)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中。在激烈的市場(chǎng)交鋒中，李浩意識(shí)到，一招鮮，吃遍天的時(shí)代已經(jīng)過去了，一個(gè)成功的商業(yè)模式，必須內(nèi)部的不可復(fù)制性和外部的可復(fù)制性，因此，對(duì)于以服務(wù)制勝的人力資源外包行業(yè)而言，流程化、規(guī)范化是未來的必然趨勢(shì)。于是，李浩率領(lǐng)易才，開發(fā)了一套完整的流程管理系統(tǒng)，各地分公司的每一項(xiàng)工作流程都可以實(shí)行全國(guó)一體化管理。

　　遵循客戶至上的經(jīng)營(yíng)理念，易才還研發(fā)出一套客戶滿意度管理曲線（TCSS），在實(shí)踐中檢驗(yàn)得失，體會(huì)顧客對(duì)服務(wù)的需求，有針對(duì)性的改進(jìn)服務(wù)。該管理曲線的實(shí)施，使易才對(duì)客戶反饋信息的靈敏度和準(zhǔn)確度得以大大提升，同時(shí)這些數(shù)據(jù)也有助于提高易才對(duì)行業(yè)變化的把控能力。更重要的是，這一成果也解決了困擾行業(yè)多年的客戶滿意度評(píng)價(jià)問題?！巴ㄟ^這套體系，我們將服務(wù)這種看不見、摸不著的東西量化了，哪怕是不懂人力資源外包行業(yè)的人，在相應(yīng)指標(biāo)的參考下也能很容易地從數(shù)據(jù)的變化中判斷出效果的大小”。

　　同時(shí)，易才也正逐漸理順內(nèi)部管理，施行員工滿意度管理體系，“我們自己是做人力資源的，自己的員工管理不好，對(duì)工作不滿意，那就是我們的失職了?！?/p>

　　創(chuàng)業(yè)8年來，李浩坦言他每天都在總結(jié)自己的得失、每天都在想著如何創(chuàng)新、如何突破自己?！耙苍S在外人看來，易才已經(jīng)是一個(gè)大公司了，但是，我卻仍然覺得做一個(gè)小公司也沒什么不好，做一個(gè)小公司可以跑得更快。易才今天所有的努力，都是為了跑得更快、跑得更穩(wěn)?！?/p>

　　◎?qū)υ捓詈?/strong>

　　新領(lǐng)軍：你認(rèn)為，未來易才可能面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)是什么？

　　李浩：企業(yè)到了一定的規(guī)模以后再往上走的動(dòng)力是什么？必須有一個(gè)共同的愿景和目標(biāo)，圍繞這個(gè)目標(biāo)，帶領(lǐng)大家一起努力，不斷的自我超越和突破。所以，核心價(jià)值觀很重要。它能夠持續(xù)引導(dǎo)這個(gè)公司不斷長(zhǎng)大，而且朝著正確的方向前進(jìn)，這個(gè)很關(guān)鍵?，F(xiàn)在中國(guó)創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)很多，可以掙錢的機(jī)會(huì)也很多，但你要清楚，哪些錢是不可以掙的，哪些錢是必須掙的，明確這一點(diǎn)很重要。

　　另外一個(gè)很關(guān)鍵的因素是這個(gè)企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)。再具體一點(diǎn)，就是指這個(gè)企業(yè)的核心管理層，能不能很好的繼續(xù)駕馭并推動(dòng)這個(gè)公司的持續(xù)成長(zhǎng)，這一點(diǎn)也很關(guān)鍵。

　　新領(lǐng)軍：那易才的核心價(jià)值觀是什么？如何在企業(yè)內(nèi)部貫徹這種核心價(jià)值觀？

　　李浩：為客戶創(chuàng)造價(jià)值，與員工共同成長(zhǎng)，為股東創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值是我們的核心價(jià)值觀，核心價(jià)值觀要落到實(shí)處，最主要的一點(diǎn)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要以身作則。在易才，這些價(jià)值觀理念，每天都在貫徹執(zhí)行。當(dāng)然，這只是成功的一半。另外一半就是把整個(gè)組織的思想統(tǒng)一在一起。以“與員工共創(chuàng)成長(zhǎng)”來說，我們一直非常重視員工的開發(fā)、培養(yǎng)。我每年都帶隊(duì)走訪員工，跟主管級(jí)以上級(jí)別的進(jìn)行訪談。去年就訪談了一百六十多個(gè)，現(xiàn)在還在進(jìn)行中。而且從今年開始，我要求每個(gè)管理者都要跟員工定期訪談。訪談的目的就是一方面更加直接的了解一線的需求，一方面就是切實(shí)落實(shí)貫徹企業(yè)價(jià)值觀，幫助這些一線員工更快更好的成長(zhǎng)。

　　新領(lǐng)軍：作為一個(gè)個(gè)性特色突出的企業(yè)家，對(duì)公司的核心管理團(tuán)隊(duì)，你如何平衡好放權(quán)與有效控制？

　　李浩：首先我不覺得自己是個(gè)企業(yè)家。作為企業(yè)的最高決策者和管理者，最重要的就是能夠在不同階段行使不同階段的角色，推動(dòng)公司不斷的發(fā)展和變化，這才是最關(guān)鍵的。管理核心管理團(tuán)隊(duì)的放權(quán)和控制也是一樣。在最早期，需要靠大家自發(fā)的主動(dòng)性，那個(gè)時(shí)候就需要充分放權(quán)，公司大了，統(tǒng)一和規(guī)范性的要求必要就多了，這個(gè)時(shí)候就要制訂合理的規(guī)范在不同層級(jí)對(duì)于放權(quán)和控制保持好的平衡。但是一直以來，解決這一問題的標(biāo)準(zhǔn)都是公司發(fā)展第一和以人為本這兩項(xiàng)原則，而且總體來說，每次的組織和管理變革結(jié)果還都是比較正向的。調(diào)整期間，變革溝通的過程管理很重要，這么多年過來，處理方式上，我要比以前更成熟了。這點(diǎn)對(duì)比易才2007年和2009的兩次戰(zhàn)略調(diào)整，就能看出來：2007年，我想把全國(guó)七個(gè)大區(qū)合并成四個(gè)，當(dāng)時(shí)很多反對(duì)意見，都被我硬壓下去了。那個(gè)時(shí)候比較粗魯，決定了就做，雖然事實(shí)證明是對(duì)的，但是還是遇到了各種反彈。到2009年，當(dāng)我再做企業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化時(shí)，就溫和了許多。我先做了半年的企業(yè)文化，然后開始一步步的緩慢調(diào)整，最后雖然調(diào)整的幅度更大，但是效果卻好多了。