隧道通車 青島進入同城時代(視頻)

具有國際水準的管理體系

　　膠州灣隧道的管理也頗具“國際水準”。青島國信集團作為國內(nèi)首次非工程專業(yè)投資公司，采用國際主流的“小業(yè)主、大社會”進行青島膠州灣隧道的管理，為我國重大基礎建設項目多元化投資進行了有益的嘗試和探索，樹立了成功的典范。作為施工人員近3000人的重大工程，整個隧道項目管理團隊只有21人，卻吸引到包括設計、監(jiān)理、施工在內(nèi)的近30家“國字號

　　組織架構上，青島膠州灣隧道采用建設、管理、運營合一的項目法人制度。青島國信集團全權負責隧道的建設、管理和運營，為此專門成立項目公司。項目公司人員全程參與工程前期論證、立項，建設期采購、施工管理，以及隧道開通后的運營和維護。相對于傳統(tǒng)的、臨時性的管理機構，這種建設運營合一的項目法人體制，更有利于調(diào)動管理人員對工程質(zhì)量終身負責的責任心，有利于保持管理的連續(xù)性、統(tǒng)一性，有利于建設放心工程、精品工程。這種優(yōu)勢在項目論證中得到充分的體現(xiàn)。2006年1月膠州灣隧道工程獲批后，全市上下要求盡快開工、早日圓夢的呼聲非常強烈。國信集團圍繞整體方案、前期設計和風險控制，本著“前期準備工作再怎么充分也不過分”的原則，排除干擾，聚精會神，全力把前期準備工作做深、做細、做實、做足。整個準備工作，前后花費20個月的時間，先后邀請近20位兩院院士和設計大師，多次進行專業(yè)咨詢和研討。正是因為準備工作扎實充分，2007年8月工程正式開工后僅用時不到三年，就實現(xiàn)主線貫通。

　　管理機制上，青島膠州灣隧道采取扁平化管理模式，快速反應。隧道施工過程中，地質(zhì)、水文條件復雜多變，需要現(xiàn)場協(xié)調(diào)、快速處置的突發(fā)問題多。管理團隊實行扁平化管理，堅持在一線靠前組織協(xié)調(diào)，第一時間解決問題。2009年5月，隧道海域段施工經(jīng)探孔發(fā)現(xiàn)出水，最大探孔出水量每分鐘156升。項目公司現(xiàn)場管理人員第一時間發(fā)現(xiàn)并報告險情，負責安全與技術的管理人員迅速召集地質(zhì)工作小組及注漿控制小組，根據(jù)預案及險情，現(xiàn)場研究注漿堵水方案，對出水段進行預注漿封堵。據(jù)統(tǒng)計，隧道施工共安全通過29個注漿段，累計約870米，堵水效果達到了設計要求。在日常施工中，項目公司派出管理工程師，24小時吃住在兩端工地，與施工和監(jiān)理單位管理人員同時進行現(xiàn)場管理。在隧道進行注漿堵水、穿越超大斷面、過斷層破碎帶等關鍵施工階段，更是將專家咨詢和方案評審安排在施工現(xiàn)場進行，實時掌握第一手資料，提高了管理的針對性和實效性。

　　融資開支上，青島膠州灣隧道采取多渠道融資，精細化開支的方式。青島膠州灣隧道工程總投資32.98億元，在這中間，市政府不用從財政賬面上出一分錢，資金全部由青島國信集團自籌。融資中，青島國信集團積極利用現(xiàn)代資本市場，2007年發(fā)行的我市第一支企業(yè)債券5億元，2011年又成功發(fā)行我市第二支企業(yè)債10億元，并先后向國家開發(fā)銀行申請了6億元的軟貸款、2億元的技援貸款及5億元的項目貸款。通過優(yōu)化資本結構，膠州灣隧道建設資金融資成本低于市場基準利率超過30%。在招標采購環(huán)節(jié)，投入力量進行廣泛的市場詢價，編制合理的投標控制價，既保證了質(zhì)量，又控制了成本。據(jù)統(tǒng)計，僅土建工程主體和機電設備安裝合同有效價較概算就節(jié)約近4.5億元。在工程建設環(huán)節(jié)，通過動態(tài)優(yōu)化設計，根據(jù)地質(zhì)情況準確調(diào)整圍巖級別，累計節(jié)省投資超過1億元。經(jīng)過同口徑對比分析，膠州灣隧道投資概算明顯低于國內(nèi)同類工程。