新CEO操刀東芝公司轉(zhuǎn)型手術，對華投資全面轉(zhuǎn)向IT領域

　　不久前在廈門舉行的中國投資貿(mào)易洽談會上，東芝公司首次以IT企業(yè)身份參加會議，而在以往，東芝更多地被認為是全球性家電生產(chǎn)商的代表。東芝中國總代表平田信正則表示，東芝對華投資已經(jīng)由過去的集中于家電、機電能源領域全面轉(zhuǎn)向IT等 領域。目前在東芝集團各項業(yè)務比例中，家電只占了10%左右，數(shù)碼和電子產(chǎn)品則超過了65%.這個擁有130年歷史的品牌正在其新任CEO的操刀下，努力向新興的具有更高利潤的IT產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)化。

　　業(yè)績好轉(zhuǎn)后開始轉(zhuǎn)型

　　2005年，繼世界消費電子領域的第一廠商索尼公司宣布大規(guī)模的架構重組并首次聘請美國人擔任CEO之后，東芝也迎來了一位新的領導者西田厚聰。而被外界稱為“從手術師手中接過重任”的西田上任后最重要的一件事就是完成東芝公司的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。

　　這位新CEO于1975年進入東芝，輾轉(zhuǎn)世界各國分公司，并先后在計算機事業(yè)部、個人信息設備事業(yè)本部、EC戰(zhàn)略推進室和數(shù)字媒體網(wǎng)絡公司等工作30余年，本身帶有濃厚的IT背景。在西田看來，以往更多地給外界以家電企業(yè)印象的東芝，迫切需要在技術更加高端的IT領域占有一席之地，東芝集團的向“芯”力計劃也由此產(chǎn)生。

　　他上任后，已經(jīng)陸續(xù)開始在各項業(yè)務方面探尋不同的發(fā)展思路，例如在中國市場，東芝去年就曾結束與神州數(shù)碼數(shù)年的獨家總代理關系，改為多家總代理同時存在的模式，此舉甚至一度引發(fā)中國市場軒然大波。

　　西田并不是第一個改革者。他的前任岡村正在日本素有東芝“手術師”之稱，以善于改變東芝聞名業(yè)界。他當年上任后進行了大量裁員，并對公司重組進行了準備，剝離公司不盈利的內(nèi)存條等業(yè)務。財報顯示，東芝2001財年凈虧損21億美元，此后幾年業(yè)績雖然有所好轉(zhuǎn)，但直到2004財年，東芝集團的利潤率才有了較大提升。也正是有了財務狀況的相對好轉(zhuǎn)，這家百年老店才有實力開始籌劃轉(zhuǎn)型事宜。

　　看重微處理器和閃存市場

　　在東芝2006年的新戰(zhàn)略中，半導體領域是其發(fā)展的重點，在去年的國際固態(tài)電路大會上，東芝、IBM、索尼共同披露了他們聯(lián)合開發(fā)的代號為Cell的微處理器的突破性多核心結構設計的細節(jié)———該產(chǎn)品有可能作為寬帶處理器被大規(guī)模應用到新型家庭數(shù)字市場。

　　閃存技術方面，針對MP3播放器、i-pod、數(shù)碼相機、存儲卡和U盤等產(chǎn)品，東芝在NAND也有龐大的計劃。預計2006年，NAND閃存芯片市場的規(guī)模將從2003年的3800億日元，增加到8800億日元。而授權三星使用這項技術后，東芝一直與三星占據(jù)NAND市場的最大份額。

　　東芝方面則稱，公司近期又在研制開發(fā)新技術，很可能給閃存市場帶來新格局。按照東芝的預測，多值化產(chǎn)品在2006年度將占據(jù)整體NAND型閃存市場的50%，2008年將達到70%.為此，東芝的計劃是通過大幅提升多值化產(chǎn)品的投放比例來擴大市場份額。

　　本報記者焦集瑩

　　-側記

　　轉(zhuǎn)型風險不容忽視

　　大公司轉(zhuǎn)型先例有成有敗

　　相關數(shù)據(jù)顯示，在轉(zhuǎn)型之前的2000年，東芝集團的營業(yè)總額中IT相關領域就已經(jīng)過半，但外界對東芝第一印象仍然還是一家家電企業(yè)。而該公司轉(zhuǎn)型所面臨的風險也值得認真考慮。

　　管理行業(yè)資深人士肖明超認為，沒有一個行業(yè)是完全100%的成熟，因此轉(zhuǎn)到任何領域去都是具有相當大的風險。他認為公司在轉(zhuǎn)型之前應該做到三點：一、把企業(yè)的市場規(guī)模用放大鏡放大；二、把市場切割成不同風味的小塊蛋糕；三、將整個企業(yè)的經(jīng)營結構進行“大手術”。

　　此前，在著名企業(yè)的轉(zhuǎn)型中，也不乏成功的先例，其中最具代表性的應該是IBM.靠硬件起家的IBM上世紀80年代曾經(jīng)遭遇發(fā)展瓶頸，此后該公司選擇了逐漸由硬件轉(zhuǎn)向服務和軟件的策略，到本世紀初，IBM已經(jīng)甩掉了PC等不盈利業(yè)務的包袱，而成功地轉(zhuǎn)型為一家以服務、軟件、系統(tǒng)集成為主的世界第一IT企業(yè)。

　　相比之下，臺灣的威盛轉(zhuǎn)型的例子恐怕有些無奈。這家臺灣公司數(shù)年前因為與英特爾對決處理器市場，并且引發(fā)曠日持久訴訟官司。該公司在2004年終于宣布戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從此放棄對通用式處理器市場的投入，只專注于嵌入式芯片的業(yè)務。威盛“好漢不吃眼前虧”之舉使其擺脫了陷入英特爾設下的訴訟陷阱，但也喪失了自己主營業(yè)務的優(yōu)勢，使自己發(fā)展之路變得狹窄起來。

　　從以往的例子來看，大企業(yè)轉(zhuǎn)型時常常面臨“船大難掉頭”的風險，這也是東芝不能不考慮的。這些風險來自政策法律、資源管理、知識產(chǎn)權以及合作經(jīng)營等多個層面。

　　向IT轉(zhuǎn)型的方向或許完全正確，但最終的結果還要取決于操刀的每個環(huán)節(jié)乃至每個細節(jié)，成敗則要靠市場來檢驗。