作為白色家電一線品牌，科龍品牌的美譽度遭遇前所未有的打擊。至今年4月底，科龍電器遭中國證監(jiān)會立案稽查以來，在一場摧枯拉朽的輿論浪潮下，格林柯爾系徹底瓦解，格林柯爾系的主人、科龍電器原董事長顧雛軍也鋃鐺入獄。
2005年9月中旬，
海信集團正式出手接盤。海信身上的三重屬性，被各方視為“合適的接盤者”：國資背景——意味著能迅速恢復銀行信譽，獲得資金支持；家電制造商——意味著科龍將重返實業(yè)軌道，不會再次淪為“資本運作”的工具；主業(yè)為黑色家電——與科龍的白色家電主業(yè)不沖突，科龍品牌得以保留光大。
讓我們關注這場尚未完結的收購吧：
兼并企業(yè)規(guī)模和收購金額創(chuàng)下了中國家電并購史新高，被購目標年銷售額84億元，收購金額擬定為9億元；
這場市場化的重組，不僅驚動廣東、山東兩省政府，在全國工商聯(lián)的積極推動下，國務院也為之召開專題會議予以部署；
還有一個重要理由讓我們關注“�？啤甭�(lián)姻，如果海信成功重組，那么“�？啤边@管飽浸墨汁的新筆，勢必改寫中國家電業(yè)格局。
為什么是海信
黑電大佬收購白電大佬，“�？坡�(lián)姻”開創(chuàng)了中國家電業(yè)大品牌整合之先例。
1994年8月，海信集團脫胎青島電視機廠而誕生。11年后，海信，這個發(fā)端于黑色家電的家電廠商已涉足彩電、空調(diào)、冰箱、手機、IT、地產(chǎn)六大產(chǎn)業(yè)，成為“黑白融合、3C融合”的綜合家電制造商。
科龍一直是白色家電領域的一線品牌，其冰箱業(yè)務多年雄踞行業(yè)首位。
2005年4月底，科龍電器被證監(jiān)會正式立案稽查。這場稽查給公司的實際控制人、原董事長顧雛軍帶來的，是牢獄鐵窗；為科龍電器帶來的，是一場浩劫。由于銀行、供應商、經(jīng)銷商的信心嚴重不足，科龍自5月至8月基本處于停產(chǎn)狀態(tài)。
格林柯爾是個紙老虎。顧雛軍挪用科龍電器資金東窗事發(fā)，兩個月艱苦高層攻關無果，顧不得不出售科龍股權還錢。顧的窘境，牽動了買家的神經(jīng)，對這樣的收購機會，企業(yè)戰(zhàn)略家們都有足夠的敏感。前往科龍電器洽談股權收購不在少數(shù)：長虹、康佳、格蘭仕、美的、TCL集團(資訊
行情 論壇)、中銀國際、高盛、中國誠通……
7月13日，顧雛軍和廣東省佛山市順德區(qū)長一起開會正式討論科龍電器重組問題。顧提議讓黑電企業(yè)收購科龍股權，因為當時顧正和國內(nèi)另一家黑電巨頭洽談收購事宜。這前后，正是海信萌生競購意圖的時點。
“盡管想收購的人很多，但能像海信那樣，由集團董事長親自帶隊，并拿出完整收購方案，以及重組設想的收購者，只有海信一家�！币晃豢讫堉槿苏f(見相關報道：《科龍股權易手內(nèi)幕》)。
從那時到7月29日顧雛軍被司法部門拘捕，這半個月內(nèi)，海信集團董事長周厚健親自帶隊與顧雛軍接洽、拜訪當?shù)馗骷壵�、上下斡旋促成交易。知情人認為，“海信態(tài)度最積極堅決，重組方案最細致，出價也讓科龍方面滿意�！�
顧雛軍鋃鐺入獄，整個8月，在白電企業(yè)寶貴的訂貨時節(jié)，科龍重組卻陷入迷茫，公司運營也陷入停滯，錯失著下一冷凍年度的訂單。
從法律角度而言，顧雛軍作為廣東格林柯爾的實際控制人，科龍電器26.43%股權的處置權只掌握在顧的手里。眼下，還沒有當事人愿意披露收購過程細節(jié)，但有一點可以肯定，如果沒有周厚健勢在必得的決心，沒有周、顧此前深入細致的商談，很難想象顧雛軍會與海信在看守所內(nèi)簽下這份轉讓合同。
這是大佬間的兼并。蘇寧電器總經(jīng)理孫為民認為，中國家電品牌的集中度已經(jīng)很高，類似這樣的收購機遇，在中國家電業(yè)內(nèi)較為罕見。蘇寧電器是科龍電器最大的經(jīng)銷商，經(jīng)銷華寶空調(diào)逾10年。
在市場上把對手拼下去，還是把對手收購過來？當然是后者速度快！當格蘭仕終于用10年時間把LG微波爐拼下去后，美的微波爐已經(jīng)成長壯大，繼LG之后跟格蘭仕市場“死磕”了。
科龍不是沒人要的資產(chǎn)，“美的當然想收購科龍，收購后，美的就會成為白電第一大企業(yè)！”美的集團一位副總裁回答。但最終，海信沒有錯失良機。
海信的整合思路
“9億元收購價格是否合適？企業(yè)史是企業(yè)家創(chuàng)造的，我們能讀懂就不錯了，怎能置咀予評？”中國家電業(yè)協(xié)會信息部副部長胡曉紅極不愿意公開評價�？坡�(lián)姻。
“科龍具備業(yè)內(nèi)最好的技術研發(fā)團隊，科龍的產(chǎn)品是國內(nèi)一流，科龍主業(yè)資產(chǎn)是健康的�！焙鷷约t說。因為低頭研究，她在假話漫天的家電業(yè)贏得了業(yè)內(nèi)口碑。
“科龍的價值更體現(xiàn)在軟價值上，體現(xiàn)在它所擁有的品牌、員工隊伍、管理能力、制造能力、銷售網(wǎng)絡、技術研發(fā)能力，這些軟價值大于其硬價值(資產(chǎn)價值)。”科龍原副總裁屈云波認為。
海信接手科龍，注定面對2005年的巨虧，且還不能確定2006年就能止虧。因此，海信必須加快重建腳步。9月底，海信通過支付預付款的方式，將首期3億元流動資金注入科龍，隨后，依據(jù)銷售情況繼續(xù)注入3億元。
空調(diào)產(chǎn)品有冷凍年度，科龍已經(jīng)把冷凍年度耽誤了一大半。每年8、9兩個月是做下一年度的訂貨工作，尤其是內(nèi)銷，如果經(jīng)銷商都轉而經(jīng)銷其他品牌，科龍怎么辦？現(xiàn)在再來跟渠道做說服工作，跟科龍多簽點，跟別人少簽點，難度之大可想而知。這種壓力直接壓迫在科龍電器新任總經(jīng)理湯業(yè)國身上。
如何重建并整合科龍？
海信在收購之初已經(jīng)提出了詳細的方案。這包括六大要點：首先重振市場元氣，恢復社會各層面信心；其次，全面理順科龍的管理體制，使管理走向?qū)I(yè)化、正�；蛊髽I(yè)反應速度與管理作風與海信達到一致；第三，靠海信的信譽全面恢復金融機構、供應商等的正常合作與支持；第四，盡快完成股權過戶；第五，在夯實管理基礎上，力爭最短時間取得好的業(yè)績；最后，整合與海信的相關業(yè)務。
就如何整合與海信間的相關業(yè)務，海信的思路也已清晰：那就是要將海信電器(資訊 行情
論壇)(600060)內(nèi)的冰箱業(yè)務放到科龍電器內(nèi)；海信集團名下的空調(diào)業(yè)務，也將放到科龍電器內(nèi)。
海信的整合思路，體現(xiàn)了周厚健一貫的穩(wěn)健作風，但是市場動作依然要快。在全面進駐科龍1個月后，就召開全國經(jīng)銷商大會，一方面確因“時不我待”，另一方面，重振市場元氣的第一拳已經(jīng)揮出！
孫為民對海信投以信任票:只要不提出“市場第一”這樣的目標，海信這種“慢工出細活”的企業(yè)，完全有能力把科龍做好。
但是，胡曉紅提醒說，科龍的營銷能力強于海信，海信如果擁有包容之心，包容科龍的個性，那么整合的效率就會更高！
屈云波則認為，科龍的同事們比較聽話，海信也不是個性極端者，顧雛軍都能令科龍運轉，海信怎么不能成功運營科龍？
海信會得到什么
這當然是個戰(zhàn)略出擊，蓄勢已久的海信此番出手，用胡曉紅的話說，就是“搞戰(zhàn)略的人，天天就等著這么個機會！”
13年前，青年工程師周厚健接過了青島電視機廠廠長的權杖；11年前，海信品牌誕生；5年前，海信空調(diào)憑借“工薪變頻”成功切入空調(diào)行業(yè)；3年前，海信通過收購雪花冰箱首次介入冰箱制造。
今天，海信的彩電業(yè)務，與行業(yè)前四相差不多，但在白電業(yè)務上仍未打入第一陣營。
最近一年，不少黑電同行都遭遇泥沼而行走艱難：TCL集團因海外并購而陷入巨虧；四川長虹(資訊 行情
論壇)因海外應收賬款而巨虧；創(chuàng)維數(shù)碼因為董事局主席黃宏生在港涉訟；深康佳(資訊 行情 論壇)因手機虧損而拖累彩電主業(yè)。
此刻的海信彩電，卻因3年前蓄勢平板電視，在今年呈現(xiàn)業(yè)績爆發(fā)：三季度銷售額同比增長100%，海信電器今年第二次發(fā)出業(yè)績預增公告。來自海信電器的內(nèi)部信息顯示，利潤主要來源是高端電視，海信平板電視已經(jīng)連續(xù)12個月蟬聯(lián)中國市場銷量第一。
沒有任何一項業(yè)務居行業(yè)第一，曾是海信面臨的現(xiàn)實，也體現(xiàn)了海信“要肚子不要面子”
“先做強再做大”的穩(wěn)健。然而，歷史給予每個個體的機會是公平的，也許現(xiàn)在已經(jīng)到了海信上場的時候。
美的集團，曾是當?shù)厥∈袃杉壵顬閷僖獾慕颖P者。但顧雛軍卻堅決不愿意出售給美的，個中原因難以猜測，這也許就是孫為民所說的“同行芥蒂”。
依照國務院專題會議精神，一切按法律辦事，今天的結果正是如此：股權是顧的，是否轉讓，轉讓給誰，完全由顧自己決定。
是的，海信是最后那個拿到果子的人，盡管沒能在任何一個產(chǎn)品上取得市場第一，卻順利得到了入主科龍的最佳跑道。
收購科龍，對海信意味著什么？
首先，壯大海信整體實力，如果簡單相加2004年的銷售額，科龍的并入可使海信集團的銷售額增加80多億元。
其次，擴充海信白電規(guī)模。2005年，內(nèi)部信息顯示，海信冰箱可實現(xiàn)百萬臺銷售，冰箱實現(xiàn)180萬臺銷售，這樣的銷售規(guī)模累加科龍的市場份額將一舉使海信進入白電一線陣營。
第三，均衡海信全國生產(chǎn)布局、市場布局。華南、華東是中國兩大白電市場，去年，海信通過收購新科產(chǎn)業(yè)園完成在華東市場的生產(chǎn)布局，而布局華南是必然的選擇，華南配套優(yōu)勢也能降低生產(chǎn)成本。海信品牌在華南市場偏弱，科龍、容聲等品牌在華南市場的優(yōu)勢完全彌補了海信的不足。
第四，相互借鑒與整合國際市場渠道。80年代，中國家電業(yè)經(jīng)歷了第一個高速增長期，那時整個市場一片空白；而眼下，能否將產(chǎn)業(yè)延伸到全球市場上去，迎來第二個行業(yè)高速增長期，正是中國家電廠商思考的重點。2004年，科龍電器外銷業(yè)務增長87%，取得令同行矚目的成績。
第五，收購科龍，是家電行業(yè)持續(xù)競爭需要。目前，中國家電業(yè)已進入整合加快的階段，對海信來說，“進攻就是防守！”
海信拿下科龍到底得失何在？現(xiàn)在的海信，還沒到說透的時候，他們需要用業(yè)績說明一切。（完）（記者 李明瑜）
責任編輯：屠筱茵
