什么是執(zhí)行力，對員工而言，執(zhí)行就是完成任務的過程；對領導者而言，執(zhí)行就是系統化運作流程、領導者對方法、目標的討論和堅持不懈的改進以及責任的具體落實。

　　公司的經營決策就是一個處理矛盾和作出選擇的過程，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術、長期與短期、發(fā)展與穩(wěn)健、集權與放權，這些矛盾永遠存在，選擇永遠是困難的。但這些對矛盾的主要方面，是因由公司發(fā)展的不同階段而變化的，當公司的戰(zhàn)略方向逐步清晰的時候，戰(zhàn)術的執(zhí)行力就變得尤為重要，這是公司的一個重要轉折點�！瘛稗k廠是要賺錢的”，可在執(zhí)

　　行中很容易忘了這個根本目的

　　●管理者一定要率先垂范，作

　　出表率才行

　　我們過去在執(zhí)行中存在偏差，主要問題在哪里，為什么沒有很好地執(zhí)行？

　　我認為，首先，主要原因在于忘了根本的目的，忽略了最根本的原則，就是“辦廠是要賺錢的”。

　　譬如，我們在市場運作中，購買大量車輛、設備、聘用促銷人員、設“廣告一條街”等，產生了大量的銷售費用，而效果卻沒有達到，原因在哪里，因為他們在操作中沒有考慮最根本的原則。營銷要有回報，辦廠就要賺錢，忽略了這個，才有上述現象出現。

　　其次，在于管理者沒有常抓不懈，以身作則。大的方面是對政策的執(zhí)行不能始終如一地堅持，虎頭蛇尾。小的方面是有布置沒檢查，檢查工作時前緊后松，工作中寬以待己，嚴于律人，自己沒有作出表率。古人云：“己身不正，雖令不行”，就是這個意思。中國還有句俗話說“上梁不正下梁歪”。所以企業(yè)要想強化執(zhí)行力，管理者一定要率先垂范，作出表率才行。如北京某著名百貨大樓在謀求變革的路上，邀請了著名的咨詢公司麥肯錫為其設計主業(yè)連鎖經營方案，請安達信咨詢公司開發(fā)了計算機管理信息系統，請光明廣告公司進行了市場營銷和廣告總體策劃。但是，這所有的一切都僅僅是落在了紙上，沒有落到地上。最終使該商場在市場上失去了競爭力�！癫灰�妄想顧客會理解我們內

　　部程序的繁瑣，他們只關心從打電話投訴到具體執(zhí)行完是多長時間

　　●缺少科學的監(jiān)督考核機制。

　　主要表現在沒人監(jiān)督和監(jiān)督的方法不對

　　再次，在于執(zhí)行流程不合理。有研究顯示，處理一個文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環(huán)節(jié)的時間卻能多達4天。有時一件事需要各個部門進行審批，導致具體執(zhí)行人員失去耐心而影響了執(zhí)行的最終效果。不要妄想顧客會理解我們內部程序的繁瑣，他們只關心從打電話投訴到具體執(zhí)結是多長時間�？s短非必要部門的中間審批環(huán)節(jié)，提高作業(yè)效率，進行科學的流程再造是制度得以有效貫徹執(zhí)行的必要措施。

　　最后，在于缺少科學的監(jiān)督考核機制。這里面有兩種情況，一是沒人監(jiān)督，二是監(jiān)督的方法不對。前者是只要做了，做得好與壞沒人管�；蛘呤怯行┦聸]有明確規(guī)定該哪些部門去做，職責不明確，所以無法考核。常見的如企業(yè)中的管理真空或者管理重疊問題，導致有事情的時候沒人負責。后者是監(jiān)督或考核的機制不合理。如美國安然公司為了保證員工不斷進步，采用了一套績效評估程序：對同層次的員工進行橫向比較，按績效將員工分為五個等級，這些級別將決定員工的獎金和命運。但是，事與愿違，這套系統實際上形成了個體重于團隊的企業(yè)文化。有位老員工說：原因很簡單，如果我和某人是競爭對手的話，我為什么要去幫他呢？到后來，這種壓力拉動型的績效評估機制也就逐步轉化為一種拉幫結派的官僚系統。有些經理開始捏造問題、篡改記錄，以趕走那些自己看不順眼的員工，公司的衰敗也就不可避免了。●領導力就在執(zhí)行之中，領導

　　就是要領導執(zhí)行

　　●親自領導執(zhí)行的工作并非事

　　必躬親，善于執(zhí)行的領導人將自身融入執(zhí)行的實質面、甚至關鍵的細節(jié)中

　　發(fā)現了執(zhí)行中的問題，我們究竟怎樣抓好執(zhí)行力，打好基礎呢？我認為要做好以下幾點：

　　第一，領導要明白一個道理：領導力就在執(zhí)行之中，領導就是要領導執(zhí)行。許多企業(yè)領導人都會認為，居高位者不必操心實際經營面的細節(jié)事務。這是非常錯誤的。美國 A B公司董事長巴尼維克曾說過：“一位領導者的成功，5％在戰(zhàn)略，95％在執(zhí)行�！鳖I導人要做好執(zhí)行的工作，必須管理好人員、戰(zhàn)略、運營三項核心流程，同時要全心全力投入其中。這是執(zhí)行的要義所在。

　　作為一個著名咨詢公司的創(chuàng)始人和總裁，羅蘭•貝格本人可謂日理萬機。但凡是和他打過交道的人都知道，他不會忘記哪怕是一件小事。他每天都接觸大量的各色各樣的人物、每一件需要自己做和別人做的事情他都會用錄音機錄下來，讓秘書打出并發(fā)放給相關的人員。他通常每天會發(fā)出40個至50個給不同人的《內部備忘》。每一份《內部備忘》都會被寫上一個時間，到了這個時間秘書就會把這個《內部備忘》重新放在羅蘭•貝格的案頭。所以，沒有任何一個人能夠僥幸讓他忘記一件他關心過的事情。當整個系統都習慣并采用這個簡單易行的做法之后，執(zhí)行力就大大增強。

　　第二，要專注，抓住重點。將軍如果分散兵力就容易被逐個擊敗，一個時間關注一件事情，專注就是力量，專注做事情就會成功。

　　第三，要以身作則，親自參與，親力親為，成為帶動全局的發(fā)動機。要認真研究現狀、項目的執(zhí)行、員工的狀態(tài)，執(zhí)行各具體情況和預期之間的差距，并進行正確深入的引導。

　　有人會問，這不是要我事必躬親么？事實上，親自領導執(zhí)行的工作并非事必躬親，或是專斷獨裁、不肯授權，而是一種主動的投入，進行領導人原本就該做的事。善于執(zhí)行的領導人將自身融入執(zhí)行的實質面、甚至關鍵的細節(jié)中。他們會運用本身對企業(yè)的了解，不斷探索與質疑，找出企業(yè)的弱點，然后再集員工之力共同改善。●管理者要對團隊成員加以辨

　　別和改造。資歷不等于能力，人緣不等于民心，老成不等于精明，表白不等于清白

　　●責、權、利不清會使管理者出

　　現大量的越位行為，形成執(zhí)行力為“零”狀況

　　第四，要有一個好的管理團隊。在有效的執(zhí)行過程中，團隊成員的素質非常重要。管理者要對團隊成員加以辨別和改造，并明確相應的界限。1、資歷不等于能力。在企業(yè)里長期無所作為，在“好的班子”、“好的帶頭人”的大樹下乘涼的管理者，不要因為其資歷深、時間長、坐得穩(wěn)而容忍其長期在企業(yè)混日子，否則這樣的管理者多了，因人浮于事而使員工反感，再好的“帶頭人”也帶不動員工和企業(yè)，更談不上企業(yè)的執(zhí)行力。2、人緣不等于民心。人緣不可以與群眾基礎劃等號，更不可能與群眾衡量管理者的標準劃等號。在管理問題上，要提倡“不當和事佬”的理念，要用管理者的一身正氣來強化執(zhí)行力，這就要求管理者必須以身作則，正人先正己，自己不能起到表率作用，對任何執(zhí)行層都不會產生執(zhí)行力。3、老成不等于精明。企業(yè)最怕的是殷勤、周到的人多，為領導分擔壓力、多做有效工作、承擔責任的人少。隨著市場經濟的不斷發(fā)展，企業(yè)改革的不斷深入，那種不了解市場營銷與技術創(chuàng)新，不熟悉企業(yè)成本管理、財務管理和質量管理的“落伍”管理者，那種觀念陳舊、四平八穩(wěn)干工作和滿足于跑跑顛顛、迎來送往、抓不住大事的無為管理者，必須及早退出管理的舞臺，否則再好的執(zhí)行力都會在這些人手中失效。4、表白不等于清白。管理者在企業(yè)管理過程中應堅持“勤政是本，廉潔是根”的原則，員工對管理者是否具有公道正派、廉潔勤政、求真務實的人格力量看得非常的重，把公道正派、廉潔勤政、求真務實、工作業(yè)績突出的管理者視為好的管理者，好的管理者加上良好的心態(tài)，對執(zhí)行層會產生良好的執(zhí)行力。

　　第五，要明確管理層的責、權、利。管理層責、權、利是否明晰對執(zhí)行力的影響較大，不同層次的管理者應擁有權力、利益，應與其相承擔的責任密切相關。有的企業(yè)領導提倡“約束大于激勵”的管理理念，在管理過程中，擔心給與個人的權力過大而難以控制管理局面，有意識地形成一種監(jiān)督機制，這是可以理解的。但在現實生活中，有的企業(yè)領導人為達到控制的目的，派專人進行“一對一”的監(jiān)督，做任何事對被使用者都不放心，要求監(jiān)督者及時匯報被使用者的一切行為，表面上實施了“放權”，實質上就是不信任，根本就談不上放權，并美其名曰“用人要疑，疑人也要用”。事實上，這種尷尬的局面，由于監(jiān)督者匯報的情況和被使用者匯報的情況有一定的出入，經常會出現信息不對稱，矛盾就產生了，被使用者無法堅持工作，逆反心理增強，此時的執(zhí)行力為“零”。

　　責、權、利不清會使管理者出現大量的越位行為。部分管理者為迎合領導個人和監(jiān)督理念，不把心思放在工作上，而是不惜時間和精力去挖掘其主管領導身上存在的問題，以求得對個別領導個人的忠誠和迎合時尚，長此以往，“歪嘴”的人員就會增多，領導若不加以調查分析，很多管理者就會成為領導的“刀下之鬼”，即使一時躲過，由于監(jiān)督者有“眾口爍金”的功能，領導也會對使用者產生質疑。監(jiān)督者這種越級匯報、越級反映的不恰當的做法使得主管領導無法安心工作，執(zhí)行力減弱，誤解就會增多，工作無法正常開展。企業(yè)領導有必要界定一下所有管理者應盡的責任，也很有必要提倡各級管理者一定做好本職工作，對有能力的人要及時發(fā)現，及時提拔，告誡經常越位而搬弄是非的管理者要保持一種平常的心態(tài)，多與群體融合，明確分工合作，共擔風險和責任，形成堅忍不拔的團隊。●忠誠的優(yōu)秀管理者，完全是

　　企業(yè)塑造出來的

　　第六，要有好的管理機制。隨著企業(yè)的發(fā)展，規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)領導人再用類似車間主任管理車間的那種方式來管理企業(yè)已經徹底行不通了，要在管理模式和管理機制上下功夫，要夯實制度管理的基礎。要有一定的制度保障才行。因為員工需要一個規(guī)范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內部管理的公平性。

　　制度制定后關鍵是執(zhí)行，再好的制度，沒有人去執(zhí)行或執(zhí)行力不到位也是沒有用的。管理上切忌只喊口號不做事，制度制定后并不等于達到了管理的目的，關鍵是通過制度管理實現有序管理，使管理有法可依，并在管理過程中不斷完善相關的制度。在這樣的前提下，員工會以制度為準繩保質、保量地完成工作指標，如此，可以強化各級管理人員的執(zhí)行力。

　　值得注意的是，在管理機制上企業(yè)領導人有必要改變一下自己的思維模式。其一，在管理理念上，要把優(yōu)秀的管理人員從單純的人力資源中解脫出來，賦予其與企業(yè)利益均沾的權利和義務，讓管理人員融入企業(yè)，使其與企業(yè)有協調一致的價值觀念。要相信：忠誠的優(yōu)秀管理者，完全是企業(yè)塑造出來的，如果企業(yè)沒有更多忠誠的優(yōu)秀管理者產生，只能是由于企業(yè)領導人在潛意識里還沒能足夠的重視這一問題。其二，企業(yè)領導人要把企業(yè)社會化，即：企業(yè)不僅僅是領導的企業(yè)，更是員工的企業(yè)，社會的企業(yè)，企業(yè)要走向發(fā)展壯大的話，企業(yè)領導人就要自始至終具有這種意識。既如此，企業(yè)領導人就要實現每個人受重視的渴望，大膽放手地用人，解決好放心與放權的關系，適時給予人才施展才華的舞臺和機會，使其經常連續(xù)地產生自豪感與成就感，充分體現人才的自我價值和在企業(yè)的位置，充分地實現執(zhí)行力的最大發(fā)揮。授權是企業(yè)領導人重視、信任人才，并實現其管理執(zhí)行力發(fā)揮的最佳途徑。●在執(zhí)行過程中，會遇到這樣

　　和那樣的阻力，要克服，就要“讓時髦退場，讓基礎登臺”

　　在執(zhí)行過程中，我們會遇到這樣和那樣的阻力，總結起來，主要有以下幾種：

　　1、無知的阻力。有些領導情況不明，膽子大，盲人騎瞎馬奔騰急，蠢得可愛，拗得可氣，與他合作的人，真是秀才遇見兵———有理說不清。希望這樣的領導認真學習，深入下去，摸清情況�？上驳氖�，在我們公司，這樣的領導越來越少了，但也不可不防，特別是一些主要領導。

　　2、自滿的阻力。與 A B公司剛開始交流時，好多人都不屑一顧，認為我們的質量管理絕對是一流的，半年過去了，通過交流，終于得出這樣的結論，我們什么都做了，但什么都沒有做細，正因為克服了孤芳自賞、固步自封這個自滿的情緒，才有了今天較快的進程。

　　3、習慣的阻力。我們很多做法一直做了多少年了，要改起來也難。幾年前，當我們要生產低度青啤時，很多權威認為那就不是青啤了，這都是習慣在作怪；我們一直自詡青啤發(fā)酵時間長，釀出的酒味道好，但是，時間長，成本就高，如果我們采用什么高新技術，用更短的時間生產出與發(fā)酵時間長的一樣味道的酒不是更好么！在這些問題上，我們一定要求是，要始終以市場（消費者）和效益（生產成本）作為標準。

　　4、利益的阻力。在執(zhí)行過程中，相當的工作涉及個人的利益，比如競爭上崗是不是危及到某些人的用人權，業(yè)績考核是不是觸及到那些混事人，招標投標是不是斷了某些人的財路，推行信息化會不會限制了一些人的權力。無私無畏的為青啤發(fā)展的理念，如果沒有對“辦廠是要賺錢的”根本認識，在執(zhí)行中就不會那么堅決。

　　5、權威的阻力。社會不能沒有權威，但權威只代表過去，而沒有將來的權威，可我們往往在董事長、總裁發(fā)言或表態(tài)后，有的屈從了、有的服從了，失去了獨立思考、講求實際的機會，影響了執(zhí)行的效果。

　　克服阻力，就要不再喊一些嘩眾取寵的口號，不再做一些花拳繡腿的功夫，“讓時髦退場，讓基礎登臺”，扎扎實實地做好基礎工作。本報記者