青島汽車站打造全國最大旅游集散中心 投資21億

交運集團董事長劉永康

    青島新聞網(wǎng)12月31日訊 今年11月，交運集團(青島)董事長、黨委書記劉永康榮獲“新動力·2012中國經(jīng)濟領軍人物”，12月，交運集團獲評2012“微塵公益之星”十大企業(yè)。過去的3年來，交運集團全力打造全國綜合交通領先名牌企業(yè)。品牌價值達26.45億元,居全國道路運輸行業(yè)之首。2013年，交運集團打算投入21億，青島汽車站向東擴建18畝、向北擴建40畝，打造一個全國最大的旅游集散中心。

    30日，交運集團董事長劉永康接受記者專訪時表示：“像交運集團這樣的老牌國企，打鐵要靠自身硬。過去三年，交運像是運動場上的運動員，一直在做著熱身活動。未來三年，交運將進入發(fā)展跑道，全力以赴沖向終點?！?/p>

    頂著質疑加速改革 企業(yè)注入發(fā)展新動力

    當一個大企業(yè)發(fā)展到一定程度，內(nèi)部框架的變革就急需推進。這是最難也是最出成效的方式。

    董事長劉永康說：“交運要做的事，不是政府和社會要我做的，而是我自己想要做的！”

    2010年到2012年是交運集團大刀闊斧推進企業(yè)內(nèi)部框架改革最重要的三年。這三年里，企業(yè)帶頭人劉永康總是最先一個到公司，最后一個離開。能夠準時吃上一頓飯也變得奢侈。頂著不少員工和社會人員的質疑聲，他一方面積極去做他們的思想工作，一方面更加加快改革的步伐。努力總有回報，在經(jīng)過一段時間的調整和變革后，企業(yè)的內(nèi)部架構理順了，根據(jù)市場需要，新成立的部門也開始慢慢步入正軌，整個企業(yè)又有了新的發(fā)展動力。

    首先，交運集團改變了汽車站“各自為站”的現(xiàn)狀。在2010年9月和2011年9月份分別進行了兩次調整，最終確定兩級架構，即只設“總站”和“站”。不僅大大降低了運行成本，而且對打造國內(nèi)客運友情化市場起到了積極作用。

    然后，面對外面新市場的發(fā)展，交運對傳統(tǒng)物流業(yè)和貨運業(yè)進行了改革和創(chuàng)新。組建市場開發(fā)有限公司和交運物流有限公司，專營小件業(yè)務、零單業(yè)務、專線業(yè)務、市內(nèi)倉儲業(yè)務。合并重組原六家貨運子公司，同時，打造新品牌“交運速遞”和“交運家家送”，拉長客運價值鏈條，進行一場運輸行業(yè)專業(yè)化、規(guī)范化、市場化的內(nèi)部革命。

    交運集團針對大客運格局也進行了市場細分。推進相對單一的傳統(tǒng)客運業(yè)務發(fā)展為涵蓋班線客運、公交客運、旅游客運、出租客運、通勤客運、校車客運、超市客運、站群客運等基本覆蓋道路客運全部業(yè)務品種的大客運體系。差異化錯位經(jīng)營，使得交運集團的國內(nèi)客運品種最豐富，引領交運集團占領更多市場份額、通向行業(yè)高端。    

    三年內(nèi)實現(xiàn)總資產(chǎn)和職工工資倍增

    為了實現(xiàn)多種運輸方式的零距離銜接。交運集團實現(xiàn)了全域聯(lián)網(wǎng)售票，推進長途客運班線、城際公交、城鄉(xiāng)公交、客運出租等多種運輸方式的銜接。董事長劉永康告訴記者，從2011年開始，交運集團打算用五年的時間，實現(xiàn)集團發(fā)展的五個倍增。實踐證明，僅兩年半的時間，除職工工資性收入需要第三年實現(xiàn)以外，所有數(shù)字已經(jīng)倍增，即市場占有、營業(yè)收入、總資產(chǎn)、集團效益。