正略鈞策管理咨詢：你是領(lǐng)導(dǎo)者還是管理者？

????正略鈞策管理咨詢 顧問 石穎

????并不是所有具有經(jīng)營者頭銜的高管，都可稱為真正的領(lǐng)導(dǎo)者，實際上，不同成熟度的公司或不同體制的公司，所需要的經(jīng)營者角色是相去甚遠(yuǎn)的。例如，在全球化的成熟型企業(yè)里，需要經(jīng)營者完成的職能，更多的是維持良好的現(xiàn)狀，工作職能更偏重于管理體系；而在初創(chuàng)期或亟需改變陳腐結(jié)構(gòu)的企業(yè)，則需要一位具有極大影響力和革新能力的領(lǐng)導(dǎo)人。

????所以，企業(yè)的經(jīng)營者要首先明確自己的角色，在企業(yè)中，究竟是個管理者，還是領(lǐng)導(dǎo)者，才能夠完成一個成功的職業(yè)生涯。

????那么，領(lǐng)導(dǎo)與管理究竟有何不同？從美國通用電器公司的總裁杰克·韋爾奇說過的一句話，我們可以體會到這種差異：“把梯子正確地靠在墻上是管理的職責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)的作用在于保證梯子靠在正確的墻上?！?/span>

????而一本風(fēng)行世界的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)手冊更是一語道破：“世界上任何人都是影響別人和被別人影響的。影響別人行為的行為，謂之‘領(lǐng)導(dǎo)’；影響別人行為的能力，則謂之‘領(lǐng)導(dǎo)力’。”和管理的核心是一系列制度體系不同，領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)是一種人際關(guān)系，是一種影響力。

????我們再來通過一個小游戲，來幫助經(jīng)營者了解自己到底屬于哪一類人。

????美國的專家做了一個游戲，即要求管理者針對一幅只畫有一個面對一把小提琴沉思的男孩的圖畫，寫一篇富于想象力的文章。

????下面是管理者的文章：

????爸爸和媽媽堅持要他們的兒子去上音樂課。因為，他們確信，只有這樣，兒子長大后才能成為一名音樂家。而兒子卻不這么想，他尋思著去和小伙伴們一起玩橄欖球。他實在無法理解爸媽為什么會逼迫她拉這老鼠一樣吱吱叫的樂器。

????硬著頭皮苦練了4個月的小提琴后，男孩對此疲倦到了極點。這個時候，爸爸見兒子毫無進展，已不抱什么幻想，媽媽也無奈地放棄了希望。小男孩心中暗想：橄欖球賽季現(xiàn)在雖已結(jié)束，而精彩的棒球賽馬上就要在春天開始。

????從上面的文章中，我們可以看出管理者是如何對待人際關(guān)系的：1、樂于和他人共事(在這里指橄欖隊)；2、對待問題較少情緒化（指男孩、爸爸和媽媽最后都同意放棄小提琴而選擇運動）。

????由上可知，管理者喜歡和他人一起工作，因為單獨的行動常使他們感到緊張。他們求同存異，追求妥協(xié)，善于平衡權(quán)利。上面的故事也說明管理者缺乏熱情，缺乏一種憑直覺感受他人情感或思想的能力。

????現(xiàn)在，讓我們來看一看我們所說的領(lǐng)導(dǎo)者對同一幅圖畫的描繪：

????這個小男孩擁有一張藝術(shù)家的面孔，他被眼前的小提琴深深打動了，心中涌動著演奏這件樂器的強烈欲望。

????小男孩似乎剛剛完成了正規(guī)訓(xùn)練，他好像對自己不能演奏出想象中的悅耳之音兒感到有些垂頭喪氣。

????他看來像是在暗暗發(fā)誓，一定要花更多的時間和精力來練習(xí)，直到能夠演奏出令自己滿意的東西來，演奏出比現(xiàn)在好4倍的音樂來。

????憑著如此的決心和苦練，小男孩終于成為偉大的小提琴家。

????我們可以看出，領(lǐng)導(dǎo)者使用的語言是富有情感色彩的，這種情感使領(lǐng)導(dǎo)者在與人交往時更加從容，更加主動。

????在與他人的關(guān)系中，管理者與領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的重點不同。管理者關(guān)心的是事情應(yīng)該怎樣進行下去，而領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心的則是事情以及決策對參加者意味著什么。

????在一個組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是創(chuàng)新者，管理者是執(zhí)行者；領(lǐng)導(dǎo)者講求在變革與混沌中追求目標(biāo)的實現(xiàn)，管理者講求在秩序與規(guī)則內(nèi)把事情辦妥；領(lǐng)導(dǎo)者追求的是做大做強，管理者追求的是做成做好；領(lǐng)導(dǎo)者面對的是無止境的目標(biāo)，管理者面對的是既定的經(jīng)營指標(biāo)；領(lǐng)導(dǎo)者的視野是一個開放系統(tǒng)，管理者的事業(yè)舞臺是一個封閉的領(lǐng)域；領(lǐng)導(dǎo)者如獵手，搜尋新目標(biāo)，與時俱進，管理者似農(nóng)夫，循規(guī)蹈矩，終年不輟；領(lǐng)導(dǎo)者恰似主人，日思夜想于家大業(yè)大，管理者正如管家，殫精竭慮于家長里短。 

????并不是說，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者哪個更好，他們在企業(yè)里都有自己重要的角色。我們把企業(yè)比作一輛馬車，管理就是車輪，而領(lǐng)導(dǎo)是馬。缺乏領(lǐng)導(dǎo)，馬車可能無法前進，但至少可以維持現(xiàn)狀，原地踏步。而缺乏管理或管理不善，企業(yè)（馬車）根本無法立足，更不要說前進了。所以在不同體制的企業(yè)中，二者的重要程度會很不同。

????當(dāng)然，作為一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，或者說，如果您清楚地認(rèn)識到，自身是一個具有影響力和領(lǐng)導(dǎo)力的人物，那么，您也首先應(yīng)該具備足夠的管理能力。

????而事實上，一個成熟、結(jié)構(gòu)完整并在不斷擴張的企業(yè)若想成功，既需要強有力的領(lǐng)導(dǎo)，又需要強有力的管理，二者缺一不可。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)㈩I(lǐng)導(dǎo)與管理兼修，則更有利于企業(yè)的發(fā)展壯大。張瑞敏正是憑借這一才能使海爾由一家虧損小廠發(fā)展為今天的大型跨國集團的。

????張瑞敏是一位杰出的兼具領(lǐng)導(dǎo)與管理才能的經(jīng)營者。他于1984年接管青島一家虧損147萬元的小洗衣機廠。他審時度勢，敏銳地預(yù)見到洗衣機消費低潮的到來，毅然決定改上電冰箱，這顯示了他作為一個領(lǐng)導(dǎo)者所具有的戰(zhàn)略眼光。創(chuàng)業(yè)之初，張瑞敏面對的是一個爛攤子，從長風(fēng)廠紀(jì)的整頓到產(chǎn)品質(zhì)量的提高，每一個環(huán)節(jié)都要由他耐心管理。從市場渠道的開拓到品牌形象的樹立，張瑞敏完全表現(xiàn)出管理的天才。采用它獨創(chuàng)的CEO管理法，張瑞敏立足冰箱行業(yè)，扎實地做了8年，終于創(chuàng)出國內(nèi)第一品牌。然后，張瑞敏再一次此案時了他領(lǐng)導(dǎo)者的魄力，使海爾走上多元化之路。如今，海爾已經(jīng)成為一個國際知名的企業(yè)集團，年銷售額達400多億元，并保持80%的平均增長速度。可以說，海爾的巨大成功與張瑞敏卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能和非凡的管理才能使分不開的。

????世界經(jīng)濟在不斷發(fā)展，國際化、信息化使得市場競爭更加激烈，使企業(yè)面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，同時也給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與管理者提出了更高的要求。顯然，不可能每一個領(lǐng)導(dǎo)者或管理者都做到領(lǐng)導(dǎo)與管理兼修。但在未來職業(yè)化的發(fā)展趨勢下，經(jīng)營者應(yīng)該清晰的認(rèn)準(zhǔn)自己的定位，并且有的放矢的加強自身的職業(yè)素養(yǎng)。

????以上，都是從經(jīng)營者角度來分析角色問題，而從企業(yè)的角度來講，企業(yè)的成功不是靠一個全能的明星領(lǐng)導(dǎo)人，而是靠完善領(lǐng)導(dǎo)體系下多種領(lǐng)導(dǎo)能力和領(lǐng)導(dǎo)角色的有機結(jié)合，未來中國企業(yè)的成敗在于能否成功的建立完善的領(lǐng)導(dǎo)管理體制，并培養(yǎng)出相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)人才參與全球的競爭。領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)需要時間與歷練，有志者應(yīng)有耐心和做長期磨煉的準(zhǔn)備。

????領(lǐng)導(dǎo)從最初具備影響力特質(zhì)，延伸到具備真正領(lǐng)導(dǎo)力需要歷經(jīng)五個層次：

????第一層次就是職位和權(quán)利，大家跟隨你是因為他們必須這樣做，這也是最低的層次。

????第二層次是資源和個人關(guān)系，你開始和一群人有關(guān)系，因此大家跟隨你，是因為他們自愿的選擇。

????第三層次是成績和貢獻。大家跟隨你是因為你為組織或公司里面作出的成績是有貢獻的，你開始在單位和組織里面建立了威信。

????第四層次是薪火相傳。你在公司和單位里面培養(yǎng)了很多人，大家跟隨你是因為你對他們的培養(yǎng)和提拔，就代表你的領(lǐng)導(dǎo)能力已經(jīng)超越了光是靠個人關(guān)系，因此你受到尊敬，因此大家愿意跟你，因此雖然說你不是管他們，甚至有些人比你的職位更高，但是他愿意接受你的意見。

????最高的層次是因為你的品質(zhì)，大家尊重你。大家跟隨你是因為你的品德、為人、能力和你所代表的目標(biāo)和理想，并不一定每個領(lǐng)導(dǎo)都做到這一點，因為有一些事情是講機遇的，有時候也講你天生有沒有這個能力。

????誠如通用汽車副總裁馬克赫根（Mark Hongan）所言：“是人使事情發(fā)生，世界上最好的計劃，如果沒有人去執(zhí)行，那它就沒有任何意義。我努力讓最聰明、最有創(chuàng)造性的人在我周圍，我的目標(biāo)是永遠(yuǎn)為那些是優(yōu)秀、最有天才的人們創(chuàng)造他們想要的工作環(huán)境。如果你尊敬人們并且永遠(yuǎn)保持你的諾言，你將會是一個領(lǐng)導(dǎo)者，不管你在公司的位置的高低。”

????附：復(fù)雜企業(yè)組織中的管理和領(lǐng)導(dǎo)區(qū)分

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????本文首發(fā)于《銷售與管理》

????關(guān)于正略鈞策：

????1992年，正略鈞策公司前身新華信公司創(chuàng)立。2005年，正式更名為正略鈞策管理咨詢。作為中國最具規(guī)模、實力和影響力的咨詢公司，正略鈞策業(yè)務(wù)涵蓋戰(zhàn)略、人力資源、品牌營銷、流程信息、管理圖書、教育培訓(xùn)、風(fēng)險管理、市場研究、創(chuàng)業(yè)投資、私募基金等多個領(lǐng)域。截至2011年10月1日，正略鈞策全職員工達到1111人。

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