一、五糧液和茅臺(tái)的品牌組合策略
五糧液在白酒界通過首創(chuàng)OEM貼牌擴(kuò)張、買斷經(jīng)營的形式，在不到20年的時(shí)間內(nèi)占據(jù)了中國白酒市場(chǎng)的半壁江山。在高中低端的各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)形成了眾多的子品牌，形成了有效的多品牌組合。
茅臺(tái)的多品牌組合策略較為慎重，品牌較少，沒有形成強(qiáng)勢(shì)的品牌組合。
多品牌組合策略成就五糧液品牌王者地位
多品牌組合策略對(duì)五糧液鞏固自身的市場(chǎng)地位有著重要的作用。一是能最大化覆蓋市場(chǎng)范圍獲取規(guī)模效益。利用一品多牌，從功能、價(jià)格、包裝等各方面劃分出多個(gè)市場(chǎng)，能滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養(yǎng)消費(fèi)者對(duì)本企業(yè)的品牌偏好，提高其忠誠度。二是能有效的抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)。低端品牌與較低價(jià)位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開展競(jìng)爭(zhēng)，保護(hù)五糧液其他品牌的較高價(jià)位；中端品牌占據(jù)各細(xì)分市場(chǎng)的銷售渠道讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成渠道進(jìn)入障礙。高端品牌延伸五糧液的高端形象，為整個(gè)品牌組合增加威信和信譽(yù)。
五糧液品牌開發(fā)“物極必反，過猶不及”
五糧液在市場(chǎng)上曾有過200多個(gè)貼牌的子品牌，過度的子品牌開發(fā)牌讓五糧液母品牌被透支的問題逐步暴露了出來。一是五糧液很多子品牌定位重復(fù)，缺少品牌規(guī)劃，市場(chǎng)管理混亂。五糧液采取的是OEM貼牌、讓代理商對(duì)品牌買斷經(jīng)營的策略，各代理商更注重的是眼前利益和自身利益，對(duì)五糧液品牌的長期利益關(guān)注的較少，這樣就導(dǎo)致有些貼牌的品牌在市場(chǎng)管理上顯得混亂，各自為了自己的利益大動(dòng)干戈造成“兄弟相煎”的局面，還有的為了利益違規(guī)操作，如欺騙經(jīng)銷商等行為，對(duì)五糧液的品牌美譽(yù)度造成了很壞的影響。二是在五糧液的品牌組合中有些品牌并沒有和五糧液品牌家族形成合力。以前是賣得不好、做得太爛的子品牌影響五糧液的形象，五糧液曾在2002年削減了38個(gè)市場(chǎng)表現(xiàn)差的子品牌；現(xiàn)在是做得太好的子品牌如金六福威脅五糧液的市場(chǎng)和品牌，還有一些定價(jià)更高些的子品牌壓住了五糧液的主品牌；
五糧液對(duì)茅臺(tái)的借鑒意義
茅臺(tái)酒在品牌擴(kuò)張上可以借鑒五糧液的多品牌組合策略經(jīng)驗(yàn)，在各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)切入不同的品牌參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，具體手段上可以是收購也可以是OEM貼牌。但是有兩點(diǎn)值得注意：一是一定要加強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者的研究，多方面深層次地去挖掘消費(fèi)者的差異化與個(gè)性化需求，開發(fā)出不同的品牌，不能把品牌只淪為銷售的工具。二是需要對(duì)品牌組合中的每一個(gè)品牌有一個(gè)清晰的市場(chǎng)定位，加強(qiáng)對(duì)各品牌的規(guī)劃和管理，避免過度開發(fā)，在追求品牌最大化覆蓋市場(chǎng)范圍的同時(shí)，最小化品牌重疊避免內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，吸取五糧液的失敗教訓(xùn)，五糧液“前車之覆”，茅臺(tái)“后車之鑒”。
二、五糧液和茅臺(tái)的品牌延伸策略
五糧液曾先后意欲把品牌延伸至生物醫(yī)藥、金融、紙業(yè)、OLED顯示器、汽車模具、柴油發(fā)動(dòng)機(jī)等產(chǎn)品領(lǐng)域，但是無一成功。終究難以跳出自己是一個(gè)“白酒品牌”的命運(yùn)。
茅臺(tái)酒的品牌延伸從白酒到紅酒、葡萄酒，再到醫(yī)藥、生物工程、金融等，但是鮮有佳績。
成功是導(dǎo)致品牌過度延伸的最致命因素
根據(jù)我對(duì)眾多消費(fèi)品企業(yè)的品牌延伸案例研究發(fā)現(xiàn)：企業(yè)階段性成功是導(dǎo)致品牌過度延伸的最致命因素。一個(gè)品牌成功了，企業(yè)以為名字使然，忙不及迭地把它貼到其他產(chǎn)品身上，而且對(duì)品牌名或企業(yè)的名字越認(rèn)同，就越容易掉進(jìn)品牌延伸的陷阱。五糧液和茅臺(tái)相繼在用自己的行動(dòng)證明這一切。
無論五糧液還是茅臺(tái)，它們的品牌多元化延伸都是失敗的，失敗原因有二：一是它們的品牌延伸不符合各自品牌的核心價(jià)值，品牌的核心價(jià)值不能包容延伸的產(chǎn)品且產(chǎn)品屬性相沖突。比如五糧液延伸到汽車行業(yè)，很容易讓人聯(lián)想到“喝酒時(shí)是否存在汽油味”和“酒后駕車”這些不利聯(lián)想；茅臺(tái)酒給人的印象一向穩(wěn)重、內(nèi)斂、高貴，代表“修身、齊家、治國、平天下”的中國傳統(tǒng)文化，這是茅臺(tái)作為“國酒”的核心品牌特性之一，無論如何與洋溢著現(xiàn)代氣息和西洋文化的啤酒、葡萄酒的區(qū)別很大，將二者用茅臺(tái)商標(biāo)組合在一起效果可想而知。二是企業(yè)自身的能力不足以支撐品牌多元化。五糧液和茅臺(tái)兩者的經(jīng)營管理都還是中國傳統(tǒng)企業(yè)的粗放式管理，對(duì)中國市場(chǎng)的眾多消費(fèi)者的把握不是很到位，主要是依靠歷史機(jī)遇形成的高端白酒品牌地位，市場(chǎng)能力和品牌地位存在較大差距，沒有形成卓越的企業(yè)經(jīng)營管理能力體系，必然導(dǎo)致管理能力、品牌力量、資本資源和執(zhí)行能力與整合能力的不斷稀釋，各自企業(yè)的品牌多元化失敗是必然的。
在此我送給五糧液和茅臺(tái)一句話：把承載著中國文化的白酒品牌做成世界級(jí)的白酒品牌，“專注成就精彩”！
本文首發(fā)于《證券日?qǐng)?bào)》
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