從"劇本"到"票房" 中國汽車海外行收獲多少
在通用北美業(yè)務(wù)陷入困境時，成功運轉(zhuǎn)的歐洲業(yè)務(wù)部為通用輸送了大量運營人才。全球業(yè)務(wù)并購對全球化公司的發(fā)展來講至關(guān)重要。
走上國際化道路的中國汽車企業(yè)已經(jīng)開始初涉海外并購的“深水”。無疑，成功的并購除了對自主品牌開發(fā)具有標桿意義外，更將獲
得具有國際化視野的技術(shù)管理人才；然而與此同時，失敗的并購案例也不勝枚舉。
英國有句諺語說：“如果沒有感到困難重重，你肯定做錯了�！闭珉娪啊豆げㄌ�3》中，哈利·波特歷盡艱辛找出了從魔法監(jiān)獄阿茲卡班逃跑的囚徒，卻并沒有完成找到殺父仇人的目標一樣，實現(xiàn)并購不等于成功并購。并購之路對于缺乏經(jīng)驗的中國車企來說更是不易，但“走出去”的步子卻不能因此而停頓。
藍色神話與阿茲卡班囚徒
上汽選擇四面開火
劇本：《東風(fēng)破》
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解說：2004年7月，上汽集團首次榮登《財富》雜志“世界500強”，此后上汽再次重申他們將努力成為真正全球化公司的發(fā)展“路線圖”。
上汽股份董事長胡茂元：我們希望到2020年，上汽將成為世界上第六大汽車制造公司，與通用、豐田、福特、戴克以及大眾平起平坐。
上汽股份總裁陳虹：我們相信，到2020年，中國市場上主流產(chǎn)品應(yīng)該是由中國的本土化企業(yè)主導(dǎo)開發(fā)的。
解說：2004年8月就已完成并購的上汽股份雙龍汽車，在不久前在韓國發(fā)布了中長期戰(zhàn)略規(guī)劃。根據(jù)規(guī)劃，到2010年雙龍汽車計劃實現(xiàn)產(chǎn)銷34萬輛，計劃五年內(nèi)累計投資2兆5千億韓元(約為25億美元)用于公司研發(fā)、銷售、提升產(chǎn)能等方面，使上汽雙龍成為“世界級的專業(yè)RV汽車制造商”。
國務(wù)院發(fā)展研究中心產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟部部長馮飛：根據(jù)預(yù)測，到2020年中國汽車市場規(guī)模將達到1500萬輛的水平。上汽意欲與國際汽車巨頭們平起平坐，首先必須在國內(nèi)市場占有一席之地。
解說：有史可鑒，日本汽車行業(yè)的統(tǒng)計表明，日本汽車首先實現(xiàn)了在本土市場占有率超過60%；到歐洲市場才是如此。但是，要想在本土以及海外市場獲得雙豐收，上汽必須擁有自主品牌和核心技術(shù)。
此前，在自主開發(fā)方面，上汽沒能得到大眾的援助；對通用賽歐進行改款推出的車型“上汽賽寶”在市場競爭中也折戟沉沙，幾近停產(chǎn)。此后，上汽開始將目光轉(zhuǎn)向海外并購。收大宇、戰(zhàn)雙龍、購羅孚等一幕幕大戲接連上演。
上汽股份總裁陳虹：通過這種方法，上汽要在較短時間內(nèi)，形成有競爭力的自主開發(fā)能力。
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左挾雙龍，右擁羅孚，上汽在海外并購戰(zhàn)場上可謂越戰(zhàn)越勇。多次海外收購的“溢出效應(yīng)”不僅震動了世界，而且為自身的品牌做了很好的宣傳。
票房前景：
2004年8月，上汽與中國藍星集團圍繞韓國雙龍汽車展開收購戰(zhàn)，當年10月底上汽以近5億美元的代價從藍星手中“橫刀奪愛”。收購雙龍，上汽集團不僅可以獲得其現(xiàn)有的產(chǎn)品類型，還可以利用對方現(xiàn)有的技術(shù)平臺進行自主品牌的開發(fā)。
此后，挾成功購進雙龍之余威，上汽越戰(zhàn)越勇，開始展開對英國“沒落的貴族”——羅孚汽車的并購。2004年12月，上汽出資6700萬英鎊從羅孚手中收獲了幾乎囊括羅孚所有技術(shù)核心的知識產(chǎn)權(quán)，包括MG羅孚1.1L～2.5L三個系列發(fā)動機、羅孚75和25兩個核心技術(shù)平臺。
但當上汽準備再接再厲，選擇在羅孚最終宣布破產(chǎn)之際，以2000萬英鎊代價從其資產(chǎn)托管人普華永道手中以低價獲得羅孚汽車生產(chǎn)線時，上汽“意外”受挫。而這個對手卻同樣來自中國——“半路殺出”的南汽以5000萬英鎊的出資將羅孚剩余資產(chǎn)收入囊中。就此，上汽也遭遇了海外收購戰(zhàn)中的首場失利。
此前，上汽曾與合作伙伴通用汽車并肩，收購處于困境中的韓國大宇汽車，上汽取得后者10%的股權(quán)。獲得股權(quán)更為重要的是，上汽從這場以通用為主導(dǎo)的收購戰(zhàn)中學(xué)到了海外并購的經(jīng)驗�！捌鋵嵲谑召彺笥顣r，我們就已經(jīng)盯上了雙龍�！焙潞笕缡潜響B(tài)。
現(xiàn)在，大宇汽車已經(jīng)被納入正常運行軌道，其部分車型已經(jīng)引入上海通用和上汽通用柳州五菱投產(chǎn)。當然，由于在收購中處于從屬地位，大宇收購?fù)瓿珊髮ι掀l(fā)展自主品牌的作用并不十分明顯。
有分析表明，上汽發(fā)展自主品牌最大的優(yōu)勢在于其雄厚的資金實力。眼下，上汽已經(jīng)將在雙龍的股份增持到近51%并準備投資10億美元進行中長期規(guī)劃，對買來的羅孚技術(shù)圖紙也在進行生產(chǎn)設(shè)備招標。據(jù)了解，目前上汽已經(jīng)同羅孚零部件供應(yīng)商進行接洽，尋求購買零部件以加快車型開發(fā)進程。
另一方面，上汽也在做兩手準備，其投資18億元建立汽車工程研究院，招募了部分羅孚技術(shù)人員，利用簽約公司英國利卡多發(fā)動機研發(fā)公司聚集羅孚汽車的部分技術(shù)專才，意欲在核心技術(shù)上尋求突破；同時與雙龍的“S100”中長期項目進行合作，極力推進自主品牌的開發(fā)。
先收大宇、后戰(zhàn)雙龍，再購羅孚，上汽多次海外收購的“溢出效應(yīng)”震動了世界，為自身的品牌做了很好的免費宣傳。并購之后的壓力也促使上汽領(lǐng)導(dǎo)層全力以赴地投身新項目。雙龍豪華MPV車型路帝已經(jīng)在國內(nèi)鋪網(wǎng)銷售。
但是，業(yè)內(nèi)人士也認為上汽的自主品牌計劃落到實處仍然需要巨大的投資及時間成本。而最為不幸的是，上汽將可能得不到享譽已久的“羅孚”商標，因為后者的前“東家”寶馬對此擁有處置權(quán)。
即便如此，上汽仍然信心滿滿：2006年年底，基于羅孚技術(shù)基礎(chǔ)上的上汽自主品牌樣車將面世，量產(chǎn)車最遲于2007年殺入江湖。當然，最終結(jié)果如何，還有待于其在市場中的搏殺表現(xiàn)。
南汽決定孤注一擲
劇本：《殺破狼》
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南汽集團高層：北汽集團原本也是一家接近衰敗的企業(yè)，引入北京現(xiàn)代后又重新擠入國內(nèi)汽車行業(yè)主潮流。羅孚的技術(shù)力量不比現(xiàn)代差，北汽能夠做到的事，相信南汽也能做到。
解說：2004年國內(nèi)汽車銷售同比增長15.5%，但是南汽的銷售量卻下降5%，這是南汽在2002年企業(yè)債轉(zhuǎn)股后出現(xiàn)的首次虧損。而在2005年一季度，這種虧損還在繼續(xù)擴大。
江蘇省委書記李源潮：希望兩三年內(nèi)南汽能夠走出自己的道路，否則只能被其他大汽車集團重組。
南汽集團董事長王浩良：主要原因是我們目前還沒有市場競爭力很強的新產(chǎn)品推出，現(xiàn)有市場份額不大，所以企業(yè)出現(xiàn)了比較嚴峻的困難局面。
解說：于是南汽加入了對MG羅孚設(shè)備及部分知識產(chǎn)權(quán)的收購戰(zhàn)。2005年南汽以高于上汽3000萬英鎊的出資將羅孚剩余資產(chǎn)收入囊中，希望通過引入“鯰魚”，充分發(fā)揮和利用南汽現(xiàn)有的沖壓、涂裝等生產(chǎn)能力的存量，以及毛坯、倉儲、物流等資源，使南汽資產(chǎn)發(fā)揮最大經(jīng)濟效益。
南汽集團董事長王浩良：最先投入生產(chǎn)的是高檔轎車MG75，爭取2007年上半年能下線，作為給南汽60周年的獻禮。
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完成對羅孚部分資產(chǎn)收購半年后，在有關(guān)消化吸收問題上南汽依然令外界擔心，但此時對于南汽集團董事長王浩良而言，似乎也沒有更多的選擇。
票房前景：
最近英國《金融時報》又傳來在完成對羅孚收購半年后，南汽振興羅孚計劃縮水的消息。據(jù)熟悉南京汽車和GB跑車之間談判的人士表示，南汽重振MG羅孚(MG
Rover)計劃的規(guī)模已經(jīng)縮小，業(yè)務(wù)重點將集中在跑車上。
南汽2005年7月支付5300萬英鎊收購了羅孚的資產(chǎn)�，F(xiàn)在，它已表示同意放棄早日重啟伯明翰長橋工廠大型轎車的生產(chǎn)計劃。取而代之的是，它將組建一家較小的跑車企業(yè)，投資將比原先低。
從南汽內(nèi)部了解到，目前南汽羅孚項目生產(chǎn)基地已經(jīng)選定，南汽開始熱火朝天地將羅孚汽車的部分設(shè)備運往到基地。不僅如此，為保證羅孚項目順利推進，南汽還從集團內(nèi)部抽調(diào)精兵強將充實籌備組。原南京依維柯總經(jīng)理張欣已經(jīng)在集團內(nèi)部被任命為南汽MG羅孚總經(jīng)理，前南京菲亞特商務(wù)部副總經(jīng)理孫衛(wèi)健、北方區(qū)總經(jīng)理徐軍等人，已經(jīng)開始了南汽羅孚銷售和商務(wù)事宜的前期工作。
雖然南汽內(nèi)部人士表示，南汽羅孚項目正在順利推進，但來自外界的不利消息，卻讓更多人為南汽孤注一擲的收購行為表示擔憂。
從歷史上看，南汽曾經(jīng)有過在購買國外技術(shù)和設(shè)備基礎(chǔ)上，研發(fā)自有車型的經(jīng)驗。
1998年，南汽曾消化吸收了從西班牙SEAT汽車公司手中購買的Rabiza經(jīng)濟型轎車技術(shù)和生產(chǎn)設(shè)備，改裝為英格爾轎車，并在江蘇銷售，初期銷售效果十分不錯。然而，由于一些配套件質(zhì)量不穩(wěn)定，返修率比較高，結(jié)果損害了品牌形象，最終導(dǎo)致英格爾一蹶不振。
也正是由于配套基礎(chǔ)薄弱，從而引發(fā)了外界對南汽羅孚項目前景的種種擔憂。
此前，南京菲亞特由于配件國產(chǎn)化不足，導(dǎo)致質(zhì)量優(yōu)良的意大利菲亞特轎車在中國市場上缺乏價格競爭力。對于南汽羅孚項目而言，尋找質(zhì)量高而穩(wěn)定的零部件供應(yīng)商將是隨之而來的更大挑戰(zhàn)。
給新車型配套要求供應(yīng)商以較高成本重新開發(fā)和塑模，除非整車廠幫助后者分擔成本或者能使其相信：我有實力保證新車型有大規(guī)模的產(chǎn)銷前景，以攤銷其的開發(fā)成本。
而根據(jù)目前信息顯示，南汽消化羅孚項目的資金缺口將以數(shù)十億計。在如此形勢下，可能將使精心拍攝完的電影，由于投資方無心繼續(xù)，導(dǎo)致后期制作粗糙，市場推廣不利。
外界對南汽羅孚項目另一個擔憂是其市場運作能力。有觀點曾認為：羅孚項目由于得到江蘇省以及南京市政府的大力支持，南汽在MG羅孚量產(chǎn)的前一兩年，根本不用為市場銷售擔心；因為當?shù)氐某鲎廛囀袌隹梢宰鳛镸G羅孚的首批用戶。這與奇瑞當初的發(fā)展有異曲同工之妙。
但這方面同樣也有前車之鑒。南汽開發(fā)英格爾轎車失敗的重要原因之一，就是市場策略運用失當：在車輛未能很好地進行實際適應(yīng)性改進前，南汽就將其打入出租車市場，結(jié)果造成出租車因質(zhì)量問題擁堵道路、司機要求退還車輛的一系列惡性事件。
但此時，對于王浩良而言，似乎沒有更多的選擇，借推進羅孚項目之機，對暮氣重重的南汽進行大刀闊斧的改革，借重新調(diào)整人員結(jié)構(gòu)之利，提升整個集團的積極性。只是不知道這種孤注一擲的做法最終能收效幾何？
(本版稿件由本報記者陳海生采寫)
片場花絮
海外并購的層層推進法
從20世紀90年代中期開始，在汽車業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)能過剩的背景下，市場競爭的巨大壓力迫使各大國際汽車集團不約而同地展開兼并行為，以開拓新市場，增加新產(chǎn)品，獲取更新技術(shù)，形成更大的產(chǎn)銷規(guī)模。
于是我們看到，通用收編大宇、五十鈴，為其開拓亞洲市場做準備；大眾收購羅爾斯-羅伊斯發(fā)動機公司，希望能夠充實產(chǎn)品，搭建譜系戰(zhàn)略；日產(chǎn)和雷諾結(jié)成聯(lián)盟，以尋求規(guī)模擴張和成本下降之效；德國戴姆勒-奔馳和美國克萊斯勒合并，想達到市場擴張和橫向滲透的目的；福特通過收購沃爾沃的轎車部分，補充原有產(chǎn)品序列以強壯身體。
但是，縱觀汽車行業(yè)歷史上的兼并案例，不成功者也比比皆是：奧迪花了十年時間才融入大眾；寶馬接受羅孚之后困難重重，最終無償轉(zhuǎn)送他人；韓國起亞和瑞典VOLVO都試圖與法國雷諾合并，但都以失敗告終；戴姆勒-奔馳和克萊斯勒合并后，在文化、人事和管理等方面的整合工作仍在遭受巨大考驗。
但是，中國的大型汽車企業(yè)背負的是GDP、就業(yè)率等民生重責(zé)，為不至于在市場競爭中慘遭被淘汰命運，必須擇準世界汽車產(chǎn)業(yè)梯度轉(zhuǎn)移的時機，該出手時就出手。
國內(nèi)零部件企業(yè)的老大萬向集團希望通過并購一路走下去，它準備收購全球第二大汽車零部件企業(yè)德爾福的部分資產(chǎn)的想法，在國際上引起巨大的轟動。
而普華永道企業(yè)并購服務(wù)合伙人葉永青建議：中國汽車企業(yè)并購可以從小項目做起，再逐步做大；從文化差異不大的國內(nèi)企業(yè)并購開始，積累經(jīng)驗再走向國外。
業(yè)內(nèi)對上汽并購羅孚的做法頗為贊賞：上汽這樣做是被看好的，首先它制定一個非常明確的兼并計劃，然后再通過分步購買，逐漸拿到相中的資產(chǎn)�？茽柲峁芾碜稍児救蚋笨偛脤O健認為，上汽收購羅孚的做法可以為一些后發(fā)企業(yè)提供藍本。
而針對并購整合過程中最為棘手的文化、人事等方面整合難題，有并購專家建議，可以效仿走在國際并購前列的一些能源公司們的做法：重點收購相中的企業(yè)部分資產(chǎn)或者輕資產(chǎn)性質(zhì)的公司。就汽車業(yè)來講，比如收購處于產(chǎn)業(yè)鏈前端的汽車設(shè)計研發(fā)公司等，也不失為一種積極穩(wěn)妥的擴張之法。(作者：陳恩摯)
