近日，肯德基在島城開設(shè)的第三個(gè)店———位于火車站附近的國(guó)貿(mào)餐廳在重新裝修后再次開業(yè)。據(jù)說(shuō)，此次重新裝修主要有兩個(gè)原因，一是自1995年10月開業(yè)以來(lái)，10年租期已到，經(jīng)過(guò)洽談肯德基又續(xù)租10年；10年是個(gè)新起點(diǎn)，新起點(diǎn)應(yīng)有新氣象。二是10年間餐廳內(nèi)部設(shè)施已顯陳舊，不少桌椅破損，油漆脫落，桌椅之間空間顯得狹
小……此次裝修減少了15％左右的餐位，增設(shè)了免費(fèi)兒童樂(lè)園和兒童專用洗手池，空間寬敞了許多，室內(nèi)布色也煥然一新。
一個(gè)“老牌”店重新開業(yè)也許并不能說(shuō)明什么，讓記者對(duì)肯德基產(chǎn)生興趣的是，這一餐廳二次開業(yè)，體現(xiàn)著肯德基經(jīng)營(yíng)理念的變化以及對(duì)島城餐飲業(yè)的良好預(yù)期，引發(fā)了記者對(duì)以肯德基為代表的外資餐飲業(yè)與本土餐飲業(yè)相互關(guān)系的思考。
品牌連鎖的力量
說(shuō)起飲食品牌，北京的全聚德，天津的狗不理，都是大大有名。提到洋品牌，國(guó)人最先想到的一定是肯德基、麥當(dāng)勞。但如果比較影響力和經(jīng)營(yíng)規(guī)模，全聚德和狗不理在肯德基、麥當(dāng)勞面前只能算小品牌。
從2000年起，肯德基所屬中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)連續(xù)5年位居全國(guó)餐飲百?gòu)?qiáng)企業(yè)第一名。目前，肯德基在我國(guó)國(guó)內(nèi)約有600家原料供應(yīng)商，訂購(gòu)從雞肉、蔬菜、面包到包裝箱、設(shè)備及建筑材料等原料，占中國(guó)肯德基采購(gòu)總額的95％，僅去年，肯德基就采購(gòu)了98000噸雞肉原料，這些雞肉原料100％產(chǎn)自中國(guó)本土�？系禄谥袊�(guó)的發(fā)展還帶動(dòng)了一大批相關(guān)行業(yè)，形成了一個(gè)規(guī)模龐大、良性循環(huán)的“經(jīng)濟(jì)圈”。在青島，肯德基的銷售收入、納稅額以及提供的就業(yè)崗位，也均處于外資餐飲企業(yè)首位。
相比于中餐館開門、關(guān)門的大比率流轉(zhuǎn)，肯德基的成功充分體現(xiàn)了品牌及連鎖經(jīng)營(yíng)的魅力，為所有商業(yè)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張和連鎖經(jīng)營(yíng)提供了學(xué)習(xí)借鑒樣本。
肯德基的啟示
與國(guó)內(nèi)餐飲企業(yè)相比，我們可以很容易地歸納總結(jié)出肯德基的一些特點(diǎn)：標(biāo)準(zhǔn)化的制作工藝，規(guī)范化的管理手段，優(yōu)良的服務(wù)水平，統(tǒng)一的店面風(fēng)格，以及適當(dāng)?shù)谋就粱肪�。這些既是對(duì)品牌的精心呵護(hù)，也是對(duì)品牌內(nèi)涵的充實(shí)豐富。
據(jù)介紹，肯德基對(duì)選擇在什么位置開店非常重視。他們認(rèn)為，地點(diǎn)是飯店經(jīng)營(yíng)的首要因素，正確選址，不僅是成功的先決條件，也是實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化、專業(yè)化的前提和基礎(chǔ)�？系禄x址決策一般都要經(jīng)過(guò)地方公司和總部?jī)杉?jí)審批制才可通過(guò)�？系禄鶉�(guó)貿(mào)餐廳再續(xù)租10年，其主要理由就是，國(guó)貿(mào)餐廳右臨棧橋風(fēng)景區(qū)，左靠青島火車站，是黃金商業(yè)圈。
不過(guò)，對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，一家飯店無(wú)論選址多好，如果提供的食品不符合口味，也不會(huì)去。而飲食口味或者說(shuō)飲食習(xí)慣往往是最難改變的。這就對(duì)外資餐飲企業(yè)如何進(jìn)行本土化改造提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)�？系禄谶@方面付出了很大努力。
肯德基定位于“世界著名烹雞專家”，這也是它與麥當(dāng)勞在定位上的最大差別。在保持原有風(fēng)味的基礎(chǔ)上，開發(fā)適合中國(guó)消費(fèi)者口味的快餐品種，是肯德基本土化改造的具體體現(xiàn)，也是被百勝餐飲集團(tuán)大中國(guó)區(qū)總裁蘇敬軾總結(jié)出的在中國(guó)獲得成功的原因之一。在消費(fèi)群體定位上，肯德基把產(chǎn)品推廣的重點(diǎn)確定為容易接受外來(lái)文化和新鮮事物的青年人，并以此影響和吸引其他年齡層的家庭成員。另外，肯德基也在兒童顧客上花費(fèi)了大量精力，店內(nèi)專門辟有兒童區(qū)域，布置了迎合兒童喜好的多彩裝飾，節(jié)假日還有玩具作為禮品。這是肯德基對(duì)其品牌內(nèi)涵的充實(shí)和豐富。
洋快餐與中餐的對(duì)決
市經(jīng)貿(mào)委有關(guān)負(fù)責(zé)人在總結(jié)青島本土商業(yè)企業(yè)面對(duì)外資進(jìn)入所經(jīng)歷的嬗變時(shí)，歸納了三個(gè)階段：2002年前為學(xué)習(xí)模仿階段，2002年至2004年為經(jīng)驗(yàn)推廣階段，2004年之后為理性跨越階段。但是，本土餐飲企業(yè)卻基本沒有經(jīng)歷商業(yè)企業(yè)那樣的陣痛，餐飲行業(yè)內(nèi)外資之間的競(jìng)爭(zhēng)是一種非常溫和的對(duì)決，這應(yīng)該與國(guó)人多少年來(lái)形成的飲餐習(xí)慣和飲食文化有關(guān)。
這種溫和的競(jìng)爭(zhēng)，也基于外資餐飲企業(yè)的“自知之明”。他們明白，讓中國(guó)消費(fèi)者接受洋快餐，必須要有一個(gè)從嘗鮮到接受再到習(xí)慣的潛移默化的過(guò)程。肯德基把目標(biāo)消費(fèi)群定位為家庭成員，尤其是兒童少年，其實(shí)是一種競(jìng)爭(zhēng)手段和策略，其連鎖店的遍地競(jìng)開充分證明了這一策略的成功。
溫和的競(jìng)爭(zhēng)也使中國(guó)餐飲業(yè)成為受外資沖擊最小的行業(yè)，與肯德基、麥當(dāng)勞等洋快餐到處開店幾乎同步，青島的海夢(mèng)圓、怡情樓、勇麗、小紹興、金都良友、陽(yáng)光佳日，這些為島城消費(fèi)者耳熟能詳?shù)拇笮蛯I(yè)化餐飲企業(yè)都是最近幾年從單體到連鎖快速發(fā)展起來(lái)，而遍布大街小巷的小型飯店更是不計(jì)其數(shù)。從外資餐飲企業(yè)進(jìn)入起，整個(gè)餐飲業(yè)呈現(xiàn)出的就是一個(gè)中外資共同繁榮的局面。
溫和的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)然也是競(jìng)爭(zhēng)，但這種競(jìng)爭(zhēng)不是面對(duì)面的搏殺，而是各據(jù)消費(fèi)市場(chǎng)一邊的暗自角力。外資餐飲企業(yè)從進(jìn)來(lái)的那天起，也許就根本沒有期望把我們本土餐飲企業(yè)擠垮，本土餐飲企業(yè)也難以阻擋外資一步步擴(kuò)張規(guī)模的步伐。不過(guò)，本土企業(yè)還是從外資那里學(xué)到了很多東西，外資之于本土餐飲企業(yè)是一面旗幟，一部教科書，一本活字典。
目前，本土企業(yè)占據(jù)著市場(chǎng)主導(dǎo)地位，而且這種主導(dǎo)地位由于飲食習(xí)慣和飲食文化的原因?qū)⒑茈y改變，但是，本土餐飲企業(yè)還有很多方面需要向外企學(xué)習(xí)，比如在品牌塑造方面，島城本土餐飲企業(yè)盡管已把連鎖店開到了市郊，有的還開到了周邊兄弟城市，但要做成全國(guó)性的企業(yè)還有很長(zhǎng)的路要走，比如在危機(jī)管理方面，肯德基在處理“蘇丹紅”事件上就給我們提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。
近期，記者與幾家餐飲企業(yè)負(fù)責(zé)人交流中了解到，目前多數(shù)連鎖化餐飲企業(yè)已面臨管理人才的匱乏，甚至合格的服務(wù)人員都比較難尋。企業(yè)規(guī)�？焖倥蛎�，如何培養(yǎng)且能留住人才，將是島城餐飲企業(yè)做大做強(qiáng)的關(guān)鍵。
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創(chuàng)建于上個(gè)世紀(jì)中葉的肯德基目前已擁有33000多家餐廳，分布于世界五大洲100多個(gè)國(guó)家。1987年，肯德基進(jìn)入中國(guó)、入駐北京，16年間相繼在北京、上海、廣州、天津、哈爾濱、西安、深圳等300多個(gè)城市開設(shè)1500多家餐廳。1993年4月，肯德基豫魯市場(chǎng)總部成立，總部青島，5個(gè)月后在島城中山路開設(shè)了第一家餐廳。此后，在山東、河南兩省先后開設(shè)了87家餐廳，其中僅在青島就開設(shè)了24家餐廳。另?yè)?jù)介紹，肯德基這些年來(lái)開設(shè)了那么多店，成功率幾乎是100％。
