海爾新方向 ———海爾“人單合一”發(fā)展模式的思考（下）
本報(bào)記者樊澤順
海爾“人單合一”的目標(biāo)，就是要?jiǎng)?chuàng)世界級(jí)自主品牌。
張瑞敏如是說。
在追求技術(shù)上的自主已經(jīng)成為一種關(guān)注的背
景下，張瑞敏將自主創(chuàng)新的發(fā)展模式作為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵動(dòng)力，并將其置于技術(shù)自主追求“保障”的高度，為迄今中國(guó)企業(yè)的發(fā)展思想增添了新的聲音。 這種聲音可以概括為一個(gè)方程式，即“自主創(chuàng)新的發(fā)展模式＋自主創(chuàng)新的先進(jìn)技術(shù)＝世界級(jí)的自主品牌”。
這并非張瑞敏和海爾人著意的“特立獨(dú)行”，而是全球企業(yè)和品牌競(jìng)爭(zhēng)加劇的背景下，在中國(guó)企業(yè)面臨新發(fā)展瓶頸的背景下，對(duì)民族企業(yè)如何盡快趕超跨國(guó)企業(yè)巨頭的戰(zhàn)略反思。
問題是，進(jìn)行這種毅然決然的反思并認(rèn)定了新發(fā)展模式的海爾能夠成功嗎？從另一個(gè)角度說，海爾選擇“人單合一”戰(zhàn)略本身也許并不重要，如何成功實(shí)踐這一戰(zhàn)略模式才最重要。那么，“人單合一”能推動(dòng)海爾實(shí)現(xiàn)打造世界頂級(jí)自主品牌的更高目標(biāo)嗎？
人單合一，靠什么實(shí)現(xiàn)
在海爾采訪，記者聽到了一個(gè)“背著彩電過鐵索橋”的故事。
貴州省遵義縣楓林鎮(zhèn)厚壓村村民劉飛的女兒要結(jié)婚，選中了海爾彩電。山寨離遵義市區(qū)很遠(yuǎn)，第二天就是女兒的婚期，劉飛非常著急，希望當(dāng)天送貨。當(dāng)他猶豫著向遵義華茂海爾專賣店的工作人員提出要求時(shí)，沒想到立即得到了肯定的回答，這讓劉飛喜出望外。當(dāng)晚，送貨車就駛上了顛簸的山路，快到達(dá)山寨時(shí)，一條湍急的河流攔住了去路，而唯一能通行的是連接兩岸的僅有幾根鐵索連成的鐵索橋。從沒走過這種橋的海爾服務(wù)工程師王久懷二話不說，讓同伴用繩索將50余公斤重的彩電綁在自己身上。橋下河水咆哮，橋上晃動(dòng)劇烈，但王久懷還是在暮色中一步一步踏上了僅可通行一人的鐵索橋……從此，海爾人“夜渡吊橋送彩電”的故事在山寨周邊傳頌開來。
王久懷的故事，不過是海爾數(shù)萬個(gè)SBU數(shù)不清的創(chuàng)新與服務(wù)故事中的一個(gè)。我們之所以提到這個(gè)故事，就因?yàn)樗w現(xiàn)著海爾人特有的精神底蘊(yùn)：在市場(chǎng)面前永不說“不”，在創(chuàng)新面前永不停步。
如果說，一種獨(dú)特的發(fā)展模式必有一種別人無法復(fù)制的基因，那么“人單合一”首先就具備了這種基因———海爾的基因，它是海爾之所以能夠?qū)嵺`“人單合一”發(fā)展模式的基礎(chǔ)———有創(chuàng)業(yè)精神的人、有能夠主動(dòng)開拓市場(chǎng)的人。這也就是張瑞敏所說的：“人單合一”關(guān)鍵是要“經(jīng)營(yíng)好人”。
如果說，海爾員工的拼搏創(chuàng)新構(gòu)成了“人單合一”的基本基因，那么，20年的管理創(chuàng)新特別是長(zhǎng)達(dá)七年的“市場(chǎng)鏈流程再造”，則構(gòu)成了“人單合一”的結(jié)構(gòu)基因———企業(yè)基因。
始于1998年的海爾“流程再造”，是中國(guó)企業(yè)史上第一次大規(guī)模的企業(yè)整體改造行動(dòng)。這一革命性的舉動(dòng)，本身的目的就是要打破傳統(tǒng)的中國(guó)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，將一個(gè)民族企業(yè)改造成符合現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)需要、符合現(xiàn)代市場(chǎng)需要的“現(xiàn)代企業(yè)”，其指向的目標(biāo)就是創(chuàng)造市場(chǎng)。此前，許多企業(yè)包括西方企業(yè)均做過試驗(yàn)，但鮮有完全成功者。因此，美國(guó)沃頓商學(xué)院馬歇爾教授在研究海爾“流程再造”時(shí)曾說過一句話：“如果海爾能夠做到這一點(diǎn)，就是全世界最有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，但是真正要做到這一點(diǎn)是非常非常困難的�！�
而張瑞敏的回答是：不管多么困難，只要做到這一點(diǎn)就能夠超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們就會(huì)不計(jì)任何代價(jià)去把它實(shí)現(xiàn)！
事實(shí)是，經(jīng)過七年“相當(dāng)于把一個(gè)企業(yè)推倒重來”甚至是痛苦的變革，海爾已初步實(shí)現(xiàn)了自己的目標(biāo)———
在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)上，海爾原有的行政部門式的職能流程，已經(jīng)被市場(chǎng)化的流程所替代———企業(yè)生產(chǎn)的每個(gè)組織環(huán)節(jié)都完全面向市場(chǎng)，海爾的每一個(gè)員工、每一條生產(chǎn)線都基本與市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)接，都能與市場(chǎng)的脈搏一起跳動(dòng)———企業(yè)與市場(chǎng)之間的天然阻隔被打破，一個(gè)與市場(chǎng)沒有邊界的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由此建立起來。
在企業(yè)人力結(jié)構(gòu)上，海爾的SBU（策略事業(yè)單位即StrategicalBusinessUnit）戰(zhàn)略，已經(jīng)大見成效。從S級(jí)的戰(zhàn)略決策者到B級(jí)的執(zhí)行者再到U級(jí)的具體操作者，人人都成為市場(chǎng)創(chuàng)新主體，廣大員工從被動(dòng)的職能管理的客體，變成圍繞產(chǎn)品定單信息流進(jìn)行創(chuàng)新的主體，從而實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)創(chuàng)新目標(biāo)到人的量化———人人都有目標(biāo)、人人都有目標(biāo)保障。以此為前提，在海爾“三個(gè)徹底主義”———目標(biāo)上，徹底的第一主義；市場(chǎng)上，徹底的定單主義；分配上，徹底的成果主義體系下，海爾沒有游離于世界市場(chǎng)的人。
所以，“人單合一”其實(shí)代表著一種積淀，既是海爾人20年創(chuàng)業(yè)精神的延續(xù)，也是海爾人20年創(chuàng)新實(shí)踐以及管理思想在延伸意義和升華意義上的最新提煉，它與海爾一貫的追求一脈相承。所以，它不是空中樓閣，而是海爾自身管理思想的一次總結(jié)。反過來說，沒有長(zhǎng)期的積淀和提煉，這樣的模式既不可能提出，也無法實(shí)現(xiàn)。
在全球競(jìng)爭(zhēng)的背景下，一切的管理思想都有國(guó)際意義的關(guān)聯(lián)，“人單合一”也可能借鑒了豐田和戴爾的企業(yè)“模式精神”，但有一點(diǎn)完全不同，“人單合一”既不是“豐田模式”，也不是“戴爾模式”，它就是“海爾模式”———體現(xiàn)海爾全球競(jìng)爭(zhēng)力的獨(dú)有模式。
人單合一，要實(shí)現(xiàn)什么
“人單合一”的最終目標(biāo)，鎖定在自主的世界頂級(jí)品牌之上。但“人單合一”的所有過程目標(biāo)，卻體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一個(gè)是有競(jìng)爭(zhēng)力的定單———完全滿足客戶不同需求的定單；一個(gè)是有競(jìng)爭(zhēng)力的速度———迅速滿足客戶不同需求的“速度鏈”。
“只有想不到，沒有做不到”，是5萬海爾人的自覺標(biāo)桿。當(dāng)巴基斯坦的海爾員工阿里夫提出可以打黃油的“洗衣機(jī)”市場(chǎng)創(chuàng)意時(shí)，實(shí)際上就是一種創(chuàng)造并滿足客戶不同需求的典型實(shí)踐。競(jìng)爭(zhēng)上海爾洗衣機(jī)生產(chǎn)制造負(fù)責(zé)人的阿里夫，并沒有把生產(chǎn)車間和辦公室作為自己的停留之所，市場(chǎng)和客戶是他最愿意去的地方。一次他走訪卡拉奇市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)厝讼矚g吃的黃油通過一種很大的機(jī)器從牛奶中提取出來，但當(dāng)?shù)鼐用窈苌儆腥四苜I得起這種機(jī)器。他于是一下子想起了海爾可以打酥油茶的“洗衣機(jī)”，在經(jīng)過更充分的市場(chǎng)調(diào)查后，巴基斯坦海爾開發(fā)了可以打黃油的“洗衣機(jī)”，這種當(dāng)?shù)厝藦奈匆娺^的“新機(jī)器”一問世就受到了市場(chǎng)的追捧，從而也創(chuàng)造了新的市場(chǎng)。
而聞名于國(guó)際市場(chǎng)的海爾“雙動(dòng)力洗衣機(jī)”，則更是在技術(shù)自主創(chuàng)新層面上創(chuàng)造市場(chǎng)需求的典型案例。
作為海爾完全擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的世界第四種洗衣機(jī)———“雙動(dòng)力”在上市短短2年多的時(shí)間里，銷量就已超過了150萬臺(tái)。特別是“雙動(dòng)力”家族中“不用洗衣粉的洗衣機(jī)”更是暢銷國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，每月銷量增速均在80％以上。今年，“雙動(dòng)力”銷量將一舉突破100萬臺(tái)。其之所以暢銷，就在于擁有不用洗衣粉、節(jié)水、節(jié)電、降噪等8大自主技術(shù)優(yōu)勢(shì)，而這些優(yōu)勢(shì)正是現(xiàn)代用戶的潛在需求。
而“人單合一”模式的推進(jìn)，就是要像“雙動(dòng)力洗衣機(jī)”一樣，創(chuàng)造出更多的客戶網(wǎng)絡(luò)。張瑞敏認(rèn)為：利潤(rùn)不等于盈利能力，盈利能力應(yīng)是“雙贏”的能力。也就是說，海爾總是能超前一步，用無數(shù)個(gè)創(chuàng)新的客戶需求解決方案（完全符合客戶、用戶潛在需求并能創(chuàng)造和引導(dǎo)需求的產(chǎn)品方案），去不斷創(chuàng)造市場(chǎng)。就像“雙動(dòng)力洗衣機(jī)”一樣，客戶買來洗衣機(jī)不僅僅是洗衣，還有節(jié)電、環(huán)保等其他附加價(jià)值，而創(chuàng)造出來的價(jià)值，一方面滿足了用戶需求，企業(yè)也會(huì)從中獲得更多的回報(bào)，這就是“雙贏”。
如果每一個(gè)員工都能在“人單合一”的模式下，創(chuàng)造更多的有價(jià)值產(chǎn)品、有價(jià)值定單，那就達(dá)到了海爾新競(jìng)爭(zhēng)模式的最高境界。從這個(gè)角度講，海爾注重自主技術(shù)開發(fā)的路徑十分獨(dú)特，這個(gè)路徑就是一切的技術(shù)都圍繞市場(chǎng)真正的需求，一切的專利產(chǎn)品都是能創(chuàng)造新市場(chǎng)的產(chǎn)品，而不是為技術(shù)而技術(shù)，是把一切可能的市場(chǎng)需求以技術(shù)創(chuàng)新的方式實(shí)現(xiàn)出來。迄今海爾所獲得的6189項(xiàng)專利，包括618項(xiàng)發(fā)明專利，就體現(xiàn)了這樣的市場(chǎng)意義。而所謂“用新的發(fā)展模式（創(chuàng)新市場(chǎng)的模式）來保障自主技術(shù)的開發(fā)”其意也就在此。
但一切市場(chǎng)需求的滿足、一切創(chuàng)新需求的滿足，都要建立在速度之上———在稍縱即逝的市場(chǎng)機(jī)遇和瞬息萬變的市場(chǎng)需求方面，在追趕世界頂級(jí)企業(yè)的需要方面，速度處于絕對(duì)制勝的位置———跟在別人后面爬行永遠(yuǎn)是爬行。
“人單合一”就是要經(jīng)營(yíng)出這樣的速度，而且是所有流程環(huán)節(jié)都要體現(xiàn)出來的“速度鏈”———在“價(jià)值鏈”基礎(chǔ)上的“速度鏈”———快速準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)流程。
而張瑞敏提出要在“人單合一”戰(zhàn)略下推進(jìn)“T模式”，就是要追尋這樣一種業(yè)務(wù)流程。
隨時(shí)走近海爾的任何一條生產(chǎn)線，你都能感受到音樂旋律般的沖擊———準(zhǔn)確的節(jié)奏感，每一個(gè)人都在崗位上按照自己的目標(biāo)流程，完成目標(biāo)操作。
劉云花，海爾洗衣機(jī)終檢員———產(chǎn)品線上的最后一關(guān)。記者站在旁邊看她檢查一臺(tái)臺(tái)產(chǎn)品，就像工藝師在檢驗(yàn)一件件藝術(shù)品：操作細(xì)節(jié)一絲不茍，十幾個(gè)檢驗(yàn)操作動(dòng)作準(zhǔn)確無誤，即使別人在旁邊觀察，她也絲毫不受干擾。她的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是：我自己要買這臺(tái)洗衣機(jī)。11月15日，劉云花獲得了海爾“創(chuàng)新即時(shí)激勵(lì)獎(jiǎng)”。而在前不久召開的SBU團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)表彰大會(huì)上，她帶領(lǐng)的5人檢驗(yàn)SBU團(tuán)隊(duì)獲得了唯一的也是最高級(jí)別的獎(jiǎng)項(xiàng)：五星級(jí)經(jīng)營(yíng)獎(jiǎng)。
在“T模式”中，劉云花就是一個(gè)流程節(jié)點(diǎn)，按照流程的要求，完美地完成了自己的任務(wù)。由此我們可以推演“T模式”的概念。所謂T，我們可以把它理解為Today（今天）、Time（時(shí)刻）、Target（目標(biāo)）的英文縮寫。也就是說，在流程的每一天、每一刻、每一個(gè)目標(biāo)下，人人都要按照最簡(jiǎn)潔、最緊密流程的需要，即時(shí)完成自己的目標(biāo)。
張瑞敏用他延伸的“木桶理論”來進(jìn)一步解釋“T模式”：過去企業(yè)管理的“木桶理論”認(rèn)為“最短的木板決定木桶的盛水量”。實(shí)際上，盛水量的多少還取決于水桶的大小。其次，還取決于水桶木板之間的連接，如果縫隙很大，再多的水也會(huì)漏光�！癟模式”就是要打造這樣一個(gè)“大桶”———不僅僅是中國(guó)的市場(chǎng)，而且是全球的市場(chǎng)；而且，從用戶反饋到產(chǎn)品設(shè)計(jì)到制造到銷售到服務(wù)再到反饋，形成一個(gè)完整的無差錯(cuò)無縫隙的閉環(huán)。
木桶上的每個(gè)板就相當(dāng)于流程上的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)。在“T模式”下，節(jié)點(diǎn)與節(jié)點(diǎn)之間的關(guān)系不再是制衡關(guān)系，而是市場(chǎng)關(guān)系。一般來說，所有的制衡關(guān)系都是外在強(qiáng)加的關(guān)系，而市場(chǎng)關(guān)系，則是天然的市場(chǎng)關(guān)系———每個(gè)人需要付出多少、能夠付出多少?gòu)亩軌颢@得多少，都要這種關(guān)系來決定。企業(yè)管理由此也就進(jìn)入自然流程管理。
在大部分西方人的觀點(diǎn)中，中國(guó)不存在什么企業(yè)管理。而海爾在全球推行的“人單合一”戰(zhàn)略下的“T模式”，刷新了他們對(duì)中國(guó)企業(yè)的視野。美國(guó)海爾正在推行的“T模式”就已大見成效。他們制定了一個(gè)怎樣實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存和零逾期的流程，確定了13個(gè)流程節(jié)點(diǎn)，每個(gè)人在每個(gè)節(jié)點(diǎn)上都有自己的定位，每個(gè)節(jié)點(diǎn)都有人來經(jīng)營(yíng)，把“逾期”和“庫(kù)存”與責(zé)任人“掛鉤”，消滅了扯皮，從而形成無縫隙流程。
實(shí)際上“T模式”是海爾市場(chǎng)流程鏈再造的一次大規(guī)模升級(jí)活動(dòng)，是在流程再造基礎(chǔ)上，以市場(chǎng)定單信息流為基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的更深層次調(diào)整。
在這個(gè)基礎(chǔ)上，海爾企業(yè)文化的內(nèi)核，即公平的文化——人人都有一個(gè)公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和挖掘自己潛能的環(huán)境，創(chuàng)新的文化——人人都有一個(gè)能夠創(chuàng)新的平臺(tái)，將得到更高境界的發(fā)揮。
所以，“人單合一”正在成為海爾文化中的又一種成長(zhǎng)基因，它豐富了海爾文化的內(nèi)涵，延伸了海爾文化的融合力。在中國(guó)、在歐洲、在美國(guó)、在東南亞、在中東，在全球海爾的每一個(gè)角落，“人單合一”正在以當(dāng)?shù)匚幕癁榛A(chǔ)，全力發(fā)揮著整合作用，一個(gè)多元體系下的企業(yè)文化正在迅速建立起來。
張瑞敏充滿冷靜的思索也許是這一目標(biāo)的最好界定：要?jiǎng)?chuàng)世界名牌，就必須和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來競(jìng)爭(zhēng)。但是對(duì)手實(shí)力都非常強(qiáng)，我們不可能就在今天技術(shù)比它更高、資金比它更雄厚、人員素質(zhì)比它更高，但是我們可以通過把每個(gè)人的創(chuàng)造力充分發(fā)揮出來，來提升我們的競(jìng)爭(zhēng)能力。這就是“人單合一”鮮明的價(jià)值取向。
