海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官：張瑞敏

　　從國家發(fā)展角度看，人均GDP達(dá)到一定規(guī)模的時候，如果沒有與之匹配的世界名牌，就不可能持續(xù)發(fā)展。因為，名牌代表一種資源。對企業(yè)來說需要三方面的資源：研發(fā)資源、制造資源和流通資源。把它比喻成一個人，研發(fā)資源相當(dāng)于腦袋，制造資源相當(dāng)于軀干，流通資源相當(dāng)于四肢，如果 一個企業(yè)只專注于低成本的加工制造而不去創(chuàng)名牌，那就像一個人只有軀干而沒有腦袋和四肢，很難想象如何持續(xù)發(fā)展。

　　輿論界近來針對中國是否需要自主品牌的爭論十分激烈。我的觀點是：中國不能沒有世界名牌，這不是爭論的問題，而是必須的問題！但是，中國企業(yè)也不能都做世界名牌，因為大多數(shù)企業(yè)靠的還是勞動成本低廉的優(yōu)勢。盡管如此，無論對哪一類企業(yè)，有一點是共同的，那就是中國企業(yè)必須有創(chuàng)世界名牌的創(chuàng)新精神。比如，世界排名第一的電機(jī)廠商美國愛默生公司給我們提供的電機(jī)不可能便宜，那為什么不采用國內(nèi)的更便宜的電機(jī)呢？很簡單，愛默生有創(chuàng)新能力，可以根據(jù)我們產(chǎn)品整機(jī)的要求設(shè)計配套最好的電機(jī)，提高產(chǎn)品的競爭力。

　　我以前就有一個觀點，“國門之內(nèi)無名牌”，在當(dāng)時招來了很多質(zhì)疑�，F(xiàn)在從全球化的角度看，的確如此。比如我們在國內(nèi)獲得名牌有一個很重要的前提，就是改革開放的外部條件創(chuàng)造了一個非常大的市場空間，同時，在國內(nèi)創(chuàng)名牌的法寶是質(zhì)量和服務(wù)，因為，其它企業(yè)不能在這兩方面做得更好，我們做到了，而且持續(xù)做了下來，在老百姓心目中留下了不可替代的地位，這就是名牌。但這個優(yōu)勢拿到國際市場上去只是一個必要條件，而不是充分條件。就像要到奧運(yùn)會上參加比賽，質(zhì)量和服務(wù)是“及格線”，卻不一定能拿到名次。我現(xiàn)在思考的是，海爾現(xiàn)在真正面對著切切實實的一道“坎”：國內(nèi)名牌如何轉(zhuǎn)化到國際名牌？這是從量變到質(zhì)變的非常艱苦的一件事！

　　海爾集團(tuán)是中國最早走出去創(chuàng)品牌的家電企業(yè)，在海外市場經(jīng)過15年的打拼，我們對創(chuàng)世界名牌之旅有一個概括：走出去、走進(jìn)去、走上去。

　　走出去指的是進(jìn)入主流市場。和一般企業(yè)走出去首選發(fā)展中國家不同，海爾“先難后易”，首先攻破主流的發(fā)達(dá)國家市場。我們的策略在于通過“與高手過招”，全面提高企業(yè)競爭力。目前，歐洲、美國、日本三大市場已是海爾創(chuàng)世界名牌的“主戰(zhàn)場”。

　　走進(jìn)去指的是進(jìn)入主流市場的主流渠道銷售主流產(chǎn)品。目前，海爾已全面進(jìn)入歐、美、日市場的主流渠道，但銷售的產(chǎn)品還不完全是主流產(chǎn)品。

　　走上去指的是創(chuàng)出本土化的名牌，這方面還有很大差距，我們自己打了一個比喻：“三步走了一步半”。

　　那么，海爾國際化的下一個“一步半”該怎樣走？

　　我們正在把已在海爾內(nèi)部驗證的SBU管理推向海外經(jīng)理人。海爾在世界各地聘用了大量的當(dāng)?shù)亟?jīng)理人，他們個人素質(zhì)非常高，但如何把他們身上不同的文化整合到一起是最大的挑戰(zhàn)。我們認(rèn)為，SBU管理的核心思想是每個人對市場負(fù)責(zé)，變成經(jīng)營的主體。海外經(jīng)理人文化整合的目的也是讓每個人為企業(yè)創(chuàng)造有價值的訂單。創(chuàng)造調(diào)動海外經(jīng)理人積極性的機(jī)制，才能創(chuàng)造本土化的品牌。