山東人的熱心腸和老大哥的作派，使朱新禮在商人圈子里有出名的好人緣。快速消費品圈子里因為競爭激烈而直接，老板們一般相互很少打交道，朱新禮偏偏跟圈子里多數企業(yè)家都極為熟絡。朱新禮在中歐上EMBA，他是班長，同學就包括伊利前董事長鄭俊懷，當鄭俊懷MBO惹禍的消息終于傳出時，朱新禮感慨需要錢為什么鄭俊懷不 早說出來呢？“我們都可以幫他�！� 　　

　　朱新禮的面相極為憨厚，有如沂蒙山區(qū)鄰家的某位大伯。有人笑說正是這副忠厚長相在生意上幫了朱新禮不少忙，朱一邊聽一邊憨憨地笑。初次見過朱新禮，在新疆跟朱在一起呆了三天之后，唐萬平就已經鐵了心要跟朱合作，后來朱才聽說，原來是因為唐看到朱新禮腳上竟然穿著破了洞的襪子，“老朱也是很大企業(yè)的老板啊�！碧迫f平對屬下感慨。

　　言及2年之后終于和德隆分手時的感受，朱新禮語音凄然地說：“其實挺難過的，畢竟合作過一場�！彪S后朱新禮又禁不住回憶起合資之初，在上海和唐家三兄弟一起喝酒，每個人都喝到酩酊。但對那時候他們狂熱的夢想，朱新禮已經沒有熱情再提起。

　　老實人其實有“狡猾”的一面。話匣子一旦打開，喜歡說故事的朱新禮總會讓聽者興致勃勃，但朱新禮總會把握住那些不該說出口的秘密。一位投行的人士評價朱“太狡猾，連德隆都‘玩’不過他�！必M止德隆。朱和達能中國區(qū)總裁秦鵬看起來交情非同一般，但追逐匯源數年，秦鵬至今依然毫無斬獲。拒絕秦鵬時朱新禮告訴他說時機未到；招喚秦鵬來加入角逐時，朱在電話里說“我已經打扮漂亮了，你來吧”；而當統(tǒng)一終于成為新郎時，這個聰明的“新娘子”又用“還有機會，現在不是最好的時機”安慰前度“秦郎”。于是秦鵬再一次帶著希望離開。

　　也許，正是人脈豐厚、交往頗廣使朱新禮更深入地體察了牛根生、宗慶后等等業(yè)界巨頭與資本共處時的難言之隱，所以決心提前為匯源精心設計防護之堤。 　　

　　對話

　　朱新禮：第一代創(chuàng)始人要做到老

　　《中國企業(yè)家》：總的來看，在匯源12年的發(fā)展中，你對經濟周期對企業(yè)的影響非常敏感。

　　朱新禮：在企業(yè)創(chuàng)建兩年后，1994年我經歷了第一次經濟低谷，企業(yè)界出現全國性的三角債，資金非常緊張。從此以后我就小心謹慎一些，該擴張的時候要擴張，不該擴張時絕對要趕快收縮投資。這次宏觀調控之前，經濟過熱其實早就應該引起企業(yè)家的警惕，水緊、電緊、油緊、運輸緊，偏偏錢不緊，全國上下從政府到企業(yè)都在喊大干快上，這已經說明問題了。所以在2002年底我們就有意識地放慢了擴張的節(jié)奏，一是我感覺到資金可能會跟不上，另外我覺得中國的發(fā)展太快了。

　　《中國企業(yè)家》：目前在一些具體業(yè)務上德隆旗下的新疆屯河和匯源的合作還是很密切，屯河的實業(yè)做得也還不錯，你有沒有想過匯源反過來收購屯河呢？

　　朱新禮：現在還沒有考慮，但是未來不排除這種可能性。德隆在蕃茄上的整合做得還不錯，現在這個很好的事業(yè)沒有人管，很可惜。目前介入的中糧和華融并不是最合適的收購者。我們要去收購的話還是具備條件的，第一匯源需要這個蕃茄的原料基地；第二國際市場空間很大，我在國外的客戶特別多。我做了13年濃縮果汁的出口業(yè)務，客戶方面積累了13年，德隆的番茄醬有好多客戶還是我的朋友，由我介紹給他的呢。

　　《中國企業(yè)家》：蒙牛的融資經歷吸引你嗎？

　　朱新禮：好多人不理解牛根生，但是我覺得蒙牛走到這一步也是迫不得已。當時他太需要資金了，尤其是他地處內蒙本身的資金有限。不像我們在北京，找錢還相對容易些，如果在1994年我沒有搬到山東的話，我也會面臨同樣的困境。當時蒙牛沒有資金肯定活不下去，最早他的設備全部是人家租賃的，這個錢你能賒多久？銷售方面全部是經銷商，有伊利在那兒，肯定還不買你的賬。產品要進入超市，超市一般都會有三個月的賬期，這必然要求蒙牛在流動資金上至少要有10億到20個億的彈性。所以，在這種情況下，牛根生不得不接受那個“魔鬼協(xié)議”，協(xié)議的內容太苛刻了，未來的風險大得不可想像。

　　我們如果要找一個財務投資人，我估計兩個月就差不多了，你有一個承諾有一個財務的審計就可以了。但是產業(yè)投資人就不一樣了，要看你團隊，看你的企業(yè)，看你的未來發(fā)展，看你的市場，看雙方的文化融合性等，要相互考察很久。

　　《中國企業(yè)家》：這次與統(tǒng)一合資和四年前與德隆合資相比，匯源升值超出400%，你認為最主要的原因是什么？

　　朱新禮：除了匯源優(yōu)勢進一步增強之外，最主要的是他們看重匯源背后有一個很強大的中國市場。他們看重匯源在中國踏踏實實地做了13年的果汁產業(yè)，是中國惟一的從基地、到工廠、到品牌、到終端都非常強勢的企業(yè)，在這個產業(yè)鏈上沒有其它任何類似的企業(yè)。匯源完善的產業(yè)鏈的優(yōu)勢，絕不是任何一個企業(yè)在一年、兩年、三年、五年能夠建立的。所以有人說匯源5億美元就賣，我想太小看匯源了。

　　《中國企業(yè)家》：匯源在管理方面的家族模式很重，現在一些中國企業(yè)家開始重新探討家族模式對中國企業(yè)的意義，你的看法？

　　朱新禮：大多數中國研究人員都對家族模式有一些偏見。全球一些跨國公司也是家族企業(yè)，但是他們已經走到了第四代、第五代，發(fā)展的背景和環(huán)境跟中國目前的家族模式又有很多不同。人家企業(yè)已經有非常豐厚的積累，有實力去抗拒管理開放可能帶來的風險了。

　　可是中國不一樣，中國的家族企業(yè)還處在積累、風險很大的階段，家族人員一放手，請一個職業(yè)經理人來，一不留神出一個輕率的決策，再加上一些家族成員過多干預，企業(yè)衰敗了，對方走人了，企業(yè)怎么辦？更何況中國的職業(yè)經理人階層嚴格說來還沒有形成。

　　中國的民營企業(yè)，要不要放棄家族管理模式，我認為還處于一個過渡期。企業(yè)家要有一定的社會責任，不應該過早地退休。第一代創(chuàng)始人要做到老，經過第二代的積累，第三代第四代逐步可能喪失興趣了，那時候放手的時機也到了�，F在好多企業(yè)家年紀輕輕地喊退休，我不贊成，你看王永慶為什么不退休，李嘉誠為什么不退休呢？

　　文/本刊記者 周 一