編者按：這是青啤公司總裁金志國前不久在與本報記者和部分國內(nèi)媒體記者交流溝通時的談話內(nèi)容，可以說，這是3年多來
這位新任總裁為數(shù)不多的就青啤的戰(zhàn)略思路進行的一次坦率的闡述。從中可以清晰地看到，在急風(fēng)驟雨式的兼并和擴張之后，青啤公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)所發(fā)生的復(fù)雜的、深刻的變化，這一變化，與在此期間所發(fā)生的零星兼并與合作等“偶爾崢嶸”的事件相比，其意義更為深遠�，F(xiàn)在看，這種內(nèi)部結(jié)構(gòu)的變化其實才是一根主線，那些偶爾冒出的擴張行動，甚至與美國A－B公司的合作，也只不過是圍繞這一主線的插曲，不過是深水急流在平靜水面上泛起的幾朵浪花而已。
俗話說，“水靜流深”、“大象無形”，3年多來，青啤的動向，一直是一種有點讓人捉摸不透的狀態(tài)。
這些談話的內(nèi)容，對長期以來關(guān)心和揣摸青啤動向的人們，給出了一個明確的答案，也印證了我們的觀察，3年多來，青啤始終圍繞著一個目標(biāo)，打好一個基礎(chǔ)，也就是形成一種機制，實現(xiàn)一種急劇膨脹后的“軟著陸”，為未來更大的躍進奠定一個基礎(chǔ)。目前，這一努力有了階段性的成果。
從金志國的一番談話，我們也注意到，青啤公司新的“掌門人”正在形成自己成熟的、獨到的思路。正像人們所說，三流企業(yè)家忙產(chǎn)品，二流企業(yè)家造品牌，一流企業(yè)家出理念。這一變化，也表明，青島的企業(yè)家群體正在新人輩出，其“生產(chǎn)”思路的能力和思想體系的內(nèi)涵，已是今非昔比。
據(jù)了解，在完成了EMBA的進修之后，金志國又正在構(gòu)思一篇新的博士論文，正在為一個新理念而“求解”。中國市場的特殊性，使企業(yè)面臨著許多棘手的新命題，也考驗著企業(yè)家的智慧。相信，隨著時間的推移和企業(yè)成長的新表現(xiàn)，這篇論文必將同步得出有見地的答案。
大家很關(guān)注青島啤酒近3年來都在干什么，在外面看青島啤酒沒有什么浪花。其實，這3年是我們學(xué)習(xí)成長和練內(nèi)功的過程。我們在改良和改革的過程中，借用了外腦外智，直面現(xiàn)實建立了反思機制，從“青島啤酒一直都是行業(yè)老大”的自滿感中擺脫出來，我們的學(xué)習(xí)力和成長力得到提高，使得青島啤酒不斷地向前發(fā)展。這是一個系列的“軟著陸”的過程。
“數(shù)字化”青啤
大企業(yè)的運作，隨時都可能遇到“飛來橫禍”，使得企業(yè)航船一夜之間沉沒。所以，我們從用人機制、分配機制、運營機制、危機管理機制等方面加強變革，3年來，我們新建和優(yōu)化了148個制度，對170個管理流程進行了重新審計和優(yōu)化，新建和優(yōu)化了24個管理機制，并把這種“數(shù)字化”式的管理模式，向著基層、向著縱深延伸，細化為各種具體的“數(shù)字”，尤其是各個層面的危機管理機制的建立，使得青島啤酒在發(fā)展過程中能夠時刻關(guān)注和應(yīng)對運營風(fēng)險�？梢哉f，企業(yè)的發(fā)展，從來沒有像現(xiàn)在這樣順利。現(xiàn)在，青島啤酒基本上從“人治”進入了制度管理的軌道。老總在不在家，已經(jīng)不是很重要，公司照常運營，運行程序沒有人為隨意的改變，而是自動地及時地就要做的事做好充分的準(zhǔn)備
青島啤酒一度非常固執(zhí)、不能很好反思自己的文化痼疾，通過近3年來的學(xué)習(xí)和反思，有了很大的變化。一系列各種“數(shù)字”的對比，使得大家能夠認(rèn)識到我們和競爭對手，和世界一流的公司，還存在著的差距，并在制度上建立了反思機制，在日常工作的行為中也體現(xiàn)出這一點，也就是戰(zhàn)略管理上的“三力”：提高前瞻力、比較力和反思力。也就是大家經(jīng)�？吹降奈覀兊挠^點：“用未來思考今天，用今天創(chuàng)造未來”。
首先，對青島啤酒在新階段發(fā)展戰(zhàn)略的研究，就是基于很多市場的數(shù)據(jù)，基于競爭對手的變化，基于國際國內(nèi)宏觀經(jīng)濟形勢和政治形勢，以及行業(yè)綜觀、企業(yè)微觀的各種數(shù)據(jù)和變化，進行研究，對戰(zhàn)略進行轉(zhuǎn)型。還有，從原來關(guān)注有形資產(chǎn)的擴張，轉(zhuǎn)向無形資產(chǎn)的管理，比如品牌的管理、運營能力的提高、網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，以及區(qū)域框架管理下的產(chǎn)品銷售轉(zhuǎn)變?yōu)槠放乒芾砑軜?gòu)下的區(qū)域營銷，包括一些制度上的優(yōu)化和調(diào)整，都是按照市場變化的“數(shù)據(jù)”為中心進行調(diào)整。
未來要求我們公司具有什么能力，我們現(xiàn)在就建立什么能力。比如2001年，我們認(rèn)為，中國即將加入世貿(mào)組織，國際過剩資本在國際經(jīng)濟低迷的狀態(tài)下，不久將涌入即將市場化的中國，來勢猛烈，我們應(yīng)如何應(yīng)對？在彭總（注：原青啤總經(jīng)理彭作義）引發(fā)了熱鬧的行業(yè)重組，為公司市場布局、占據(jù)資源先行一步的基礎(chǔ)上，我們認(rèn)為，今后的競爭如果完全按照自己的單打獨斗，很難在長期的競爭中立于不敗，因此我們采取了與跨國公司聯(lián)盟的方式。
我們追求的不是一種此消彼長的“零和”公式。這種合作是建立在“共贏”基礎(chǔ)上的，是一種高難度的動作。如果青島啤酒僅僅是為了資金，我們憑借自己非常有價值的品牌，完全可以支配很多形式的資金來為我所有，如：銀行、基金，但是我們看重的是社會公共資源所沒有的，被國際大公司所壟斷的資源，比如說管理、經(jīng)驗、技術(shù)。我們選擇行業(yè)的巨頭，將他們的管理、技術(shù)為自己支配，這才是我們真正的目的。將世界第一大競爭對手變成為我們的伙伴，在短期內(nèi)培育和引進了我們將要在未來10年乃至20年中摸索的東西，將他們成熟的東西為我所用。“拿來主義”使得青島啤酒短期內(nèi)獲得了新的優(yōu)勢。
“國際化”青啤
我們的產(chǎn)品出口到國外是否就算國際化了呢？大錯而特錯！以什么樣的方式，在哪種目標(biāo)市場，為什么樣的消費群體服務(wù)，這才是國際化具體的內(nèi)容。青島啤酒從上世紀(jì)50年代就開始出口，這只是將產(chǎn)品賣到國際市場，是國際化初步的、低層次的組成部分，這樣簡單的出口貿(mào)易形式對于啤酒行業(yè)已經(jīng)越來越走不遠了
第一個，因為啤酒本身有新鮮度問題，有地產(chǎn)地銷的特點，加上價值本身就不高，轉(zhuǎn)移到很遠的消費者手中時，很多消費者支付的費用大量的都是物流成本、關(guān)稅成本，真正支付的啤酒成本卻很少。因此，在國際市場定牌生產(chǎn)、地產(chǎn)地銷的形式應(yīng)該引起我們的關(guān)注。
第二個，到目標(biāo)市場上看看，“國際化”、“全球化”已經(jīng)被國際巨頭壟斷和固化了很多的資源，比如渠道和品牌，在國際上網(wǎng)絡(luò)管理和控制不像中國如此松散，進入門檻很高，如果你要復(fù)制，不上別人的線，你將付出很多的代價，不僅是資金代價和時間代價。那么，我們是自己造船出海呢，還是借船出海？這就引起我們的關(guān)注，在海外通過商業(yè)聯(lián)盟的方式，借用別人的資源出海，這是既快又省的方式。
第三個，我們能不能自己出去競爭？以前青島啤酒在封閉環(huán)境中發(fā)展，在長江中是巨輪，但現(xiàn)在到吳淞口了，到了入�？冢懿荒艿酱蠛Ｖ泻叫�，實現(xiàn)國際化？這就要對船的結(jié)構(gòu)進行反思。在長江中你可以憑借經(jīng)驗來控制，但在大海中必須要有衛(wèi)星定位等先進的工具，否則，風(fēng)險很大。對大海、天氣等競爭環(huán)境的掌控必須認(rèn)真認(rèn)識。我們是否打造成大海中的航船，我們準(zhǔn)備好了沒有？長江中的巨輪到大洋中隨時都有被顛覆的可能。我們絕對不能以長江中的優(yōu)勢作為進入國際市場的優(yōu)勢。
因此青島啤酒的國際化戰(zhàn)略要分兩步走：承認(rèn)打開國門后，中國已經(jīng)是國際化、全球化市場的一部分，而且是完全市場化的一部分，這樣慘烈的競爭環(huán)境不比國際上任何一個子市場的競爭難度低，如果在國內(nèi)市場上按照國際市場的規(guī)則運作，提高我們國際化的競爭能力，到時候，我們走出去肯定贏。所以，青島啤酒國際化的第一步是在未來10年實現(xiàn)“內(nèi)向國際化”，不是簡單口號上的國際化，也就是說，將我們發(fā)力的重點放在右手，實現(xiàn)我們的“內(nèi)向國際化”。同時，“外向國際化”在原有基礎(chǔ)上不放松。兩者不是非此即彼，是有輕重緩急之分的。
“建立具有國際品牌影響力的國際化大公司”已成為青島啤酒新百年的愿景。但是，在文化背景相似的地方來建設(shè)新廠，成功了就可以復(fù)制。而對于貿(mào)易壁壘、政治壁壘、技術(shù)壁壘高筑的地方，用什么形式，都需要我們一個摸索的過程。畢竟我們對國際市場還不是很熟悉，否則的話我們積累有限，和國際資本碰撞，那是不堪一擊的。青島啤酒不搞簡單拼湊去追求世界500強。
國際化大公司目標(biāo)是一步一步分解，一步一步實現(xiàn)的，否則目標(biāo)就要落空。
“異化”的青啤
我們現(xiàn)在不少的職工都說，青島啤酒都不認(rèn)識青島啤酒自己了，現(xiàn)在絕對不是3年前的青島啤酒了。
3年來，公司組織學(xué)習(xí)成長力得到很大的提高，個人學(xué)習(xí)能力和組織學(xué)習(xí)成長力結(jié)合得很好，同步提高。這種培訓(xùn)不是套餐，而是自助餐，根據(jù)不同人的需求，通過開展新的培訓(xùn)、交流、學(xué)習(xí)班、外出學(xué)習(xí)，使得大家得到吸收式的學(xué)習(xí)，更多的是重構(gòu)式學(xué)習(xí)，從交流和實踐中學(xué)習(xí)。經(jīng)過這種過程的學(xué)習(xí)，自己都不知道自己進步了，結(jié)果是令人驚訝的
“此青啤”已不同于“彼青啤”。變化首先來自于觀念的變化：誰是服務(wù)者，誰是被服務(wù)的對象？消費者喜好的啤酒才是我們的工作標(biāo)準(zhǔn)！判斷的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生了變化，不再是我們自已了。以前，我們總認(rèn)為，中國啤酒的標(biāo)準(zhǔn)都出自青島啤酒，我們是專家，我們制訂的啤酒標(biāo)準(zhǔn)你們要認(rèn)可，這是最好的啤酒��！現(xiàn)在，我們這種標(biāo)準(zhǔn)觀轉(zhuǎn)變了，就是要符合消費者的喜好，你的理化指標(biāo)高也好，工藝技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)高也好，但如果你不是消費者喜好的，就不符合要求，一句話，最終的判斷標(biāo)準(zhǔn)是消費者。這表明了青島啤酒以消費者為中心，從生產(chǎn)型企業(yè)到市場型的轉(zhuǎn)變。這就要求每一個青島啤酒員工的思維方式、行為目標(biāo)，都要以消費者為中心，消費者是你的上帝。
釀造消費者喜好的啤酒，表明了我們的決心和專一，起碼在現(xiàn)在和將來一段時期內(nèi)，我們不搞多元化，只做啤酒。只要還沒有進入世界前三，我們就不做其它東西。
這種轉(zhuǎn)變不僅僅是市場競爭的轉(zhuǎn)變，被動的轉(zhuǎn)變，而是一種主動的求變。
實現(xiàn)這一目標(biāo)要靠人，用人的文化要變。人為地安排人事，已經(jīng)落后和制約了發(fā)展。
青島啤酒在1996年擴張前積累了大量人才，這個階段是“高位人才低位配置”，從1996到2001年，快速擴張，人才資源被快速地稀釋了，尤其在后期，將不適應(yīng)的人也推上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，整體上出現(xiàn)了“低位人才高位配置”，出現(xiàn)產(chǎn)銷量加大，但是不會經(jīng)營，效益下降的現(xiàn)象。擴張的目的是擴張品牌和擴張市場，擴張工廠只是手段，但一度我們將過程作為目標(biāo)，把手段作為目標(biāo)，簡單地加速增長，稀釋了原有的利潤源，也稀釋了我們的人才儲備，最后連長的水平當(dāng)了營長，營長的水平當(dāng)了師長，步兵當(dāng)了導(dǎo)彈兵。所以我們控制住擴張的速度，加強品牌和市場整合的步伐，通過內(nèi)涵式的擴張，放大存量資產(chǎn)的效率�，F(xiàn)在，青島啤酒初步走過這個坎。人不可能是全能的，銷售天才到銷售一線，生產(chǎn)天才到生產(chǎn)車間，通過人力資源調(diào)整和培訓(xùn)來實現(xiàn)“高高配置”。
中國啤酒市場變化很快，要求我們必須創(chuàng)新。什么人能創(chuàng)新？具有個性的人能夠創(chuàng)新，所以，公司文化發(fā)展到今天，必須打破原來的平衡，建立新的平衡，在破壞中建立。原來的平衡適應(yīng)不了市場的變化，我們必須建立適應(yīng)市場變化的平衡。我們現(xiàn)在的文化已經(jīng)不適應(yīng)新形勢的需要，必須在創(chuàng)新基礎(chǔ)上求平衡。人力資源要創(chuàng)新，特別是流程管理，要求我們對流程的設(shè)計必須非常科學(xué)，既能使得人才張揚個性去創(chuàng)新，又能圍繞共同目標(biāo)而努力，找到這個點就可以了，流程不帶有感性色彩。這就帶來了我們?nèi)肆Y源的配備，人力結(jié)構(gòu)的調(diào)整，還有薪酬激勵的調(diào)整，整個系統(tǒng)都要變化。
變化將是持續(xù)不斷的。青島啤酒的變革是歷史上未有的、全方位的劇烈變革，是結(jié)構(gòu)性的變革。從制度、機制、市場、品牌等全方位的變革。第一階段是3年。深層次的整合在未來的3年。
人力資源總部將在下一步對激勵進行調(diào)整，公司的激勵、戰(zhàn)略、文化結(jié)構(gòu)都將因此而變化，達到一個新的平衡。這樣，青島啤酒潛在的競爭力就會體現(xiàn)出來。啤酒行業(yè)產(chǎn)品的差異性很小，所以在運營和治理能力上做到一定的差異化，在商業(yè)模式上就可以獲得我們的優(yōu)勢，獲得青島啤酒的核心競爭力。這里面有很多東西要在“水下”完成，現(xiàn)在已經(jīng)完成大部分，最后一個組合性大動作將在明年進行，推出組織結(jié)構(gòu)變革。不改革，現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)會形成戰(zhàn)略風(fēng)險，我們寧愿承擔(dān)技術(shù)風(fēng)險，而不去背負(fù)戰(zhàn)略風(fēng)險。完成后，我們將達到更高層面的平衡，就不會是前3年簡單的積累式的進步，就會出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性的成長。
青島啤酒正在從一般淺表性的整合進入深層次的整合，深入到組織制度和組織機構(gòu)，打破原來的平衡，建立新的平衡。我們必須自己打破自己，建立新的平衡。（根據(jù)錄音整理，文中所有標(biāo)題均為編者所加）本報記者
