張瑞敏，男，漢族，1949年1月5日出生，山東省萊州市人，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，1995年獲中國科技大學(xué)工商管理碩士學(xué)位，現(xiàn)任海爾集團(tuán)黨委書記、董事局主席、首席執(zhí)行官。
1984
年12月26日，在神秘的黃河溶入大海和最先看到中國日出的東海岸，海爾誕生了，從那以后，海爾以飛快的發(fā)展速度和輝煌的業(yè)績，為中國和世界不停地創(chuàng)造著一個(gè)又一個(gè)奇跡。在今年，海爾就要20歲的時(shí)候，它已經(jīng)成為中國人的驕傲，它讓中國人的世界名牌夢漸漸變得清晰起來。
不久前，海爾再次蟬聯(lián)中國電子信息百強(qiáng)企業(yè)之首。面對(duì)如潮的贊譽(yù)，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏依然冷靜如往常。在接受記者采訪時(shí)，張瑞敏說：評(píng)價(jià)和贊譽(yù)是用戶和社會(huì)各界對(duì)海爾的肯定，但它是對(duì)海爾過去的做法的肯定，我們有一句話，叫做從不回頭欣賞自己的腳印。
中國自主品牌：避免“三個(gè)想當(dāng)然”
記：在美國、日本、意大利、法國等西方發(fā)達(dá)國家，人們都能看到海爾的產(chǎn)品和廣告牌，這是中國的品牌走出去的標(biāo)志。你認(rèn)為中國的自有品牌在世界范圍內(nèi)現(xiàn)在處在一個(gè)什么樣的階段，今后的方向是什么？
張：我認(rèn)為中國的企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)沒有任何退路，現(xiàn)在我們面對(duì)的是兩個(gè)“一體化”：一是國內(nèi)國外市場一體化，二是國內(nèi)國外競爭對(duì)手一體化，這使中國企業(yè)暴露在全球經(jīng)濟(jì)一體化的競爭當(dāng)中。但有些企業(yè)對(duì)中國自主品牌的現(xiàn)實(shí)和未來卻存在三個(gè)想當(dāng)然的認(rèn)識(shí)。
一是，我們的產(chǎn)品在國際不行，在國內(nèi)可以，和國際對(duì)手比起來不行，但和國內(nèi)對(duì)手比起來還可以。而事實(shí)是，你在國際上碰到的對(duì)手在國內(nèi)也可以碰到，在國內(nèi)遇到的對(duì)手在國際上也可以碰到，像沃爾瑪和家樂福，通過全球流通渠道銷售產(chǎn)品，在訂貨時(shí)就決定了哪是在美國銷售，哪是在歐洲銷售，哪是在中國銷售。
二是，中國的企業(yè)現(xiàn)在創(chuàng)名牌還不行，應(yīng)該為世界品牌做代工。我認(rèn)為這不是問題的本質(zhì)。中國企業(yè)，不論你是做品牌還是做代工，都必須具備世界級(jí)的競爭力。比如說筆記本電腦，臺(tái)灣企業(yè)不做品牌，它只做代工，但它占有全球份額的60%，這就是世界級(jí)競爭力，這就成了做代工的一個(gè)名牌。其本質(zhì)的就是企業(yè)的競爭力，體現(xiàn)的是這個(gè)企業(yè)里人的競爭力。也就是說世界級(jí)名牌只能是世界級(jí)員工素質(zhì)的外化。
三是，既然WTO了，就不要再講民族品牌了。事實(shí)上是比我們加入WTO早得多的意大利和法國等國家仍在大力扶持本國的民族工業(yè)。創(chuàng)名牌不能急功近利，也不能一蹴而就。名牌就像是海上的冰山，露出的一角就是大家看到的名牌，但支持它的是水面下的部分，水面下的越大，露出的越大，水面下的很小，露出的就小。
所以，對(duì)中國企業(yè)而言，無論是做品牌還是代工，都要做到世界級(jí)競爭力。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，必須認(rèn)識(shí)到，現(xiàn)代企業(yè)的三個(gè)維度——組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化，無論哪一點(diǎn)，國內(nèi)企業(yè)與國外一流企業(yè)相比都有很大差距。
當(dāng)然，國內(nèi)企業(yè)既不能妄自尊大，也不能妄自菲薄。
流程再造：海爾已經(jīng)實(shí)現(xiàn)流動(dòng)資金零貸款
記：目前海爾最令國內(nèi)外關(guān)注的就是流程再造，現(xiàn)在的情況怎么樣了？
張：海爾以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造始于1998年9月8日，到現(xiàn)在將近6年了，雖然離我們的目標(biāo)差距還非常大，但從某種意義上說，幸虧流程再造，否則海爾沒有今天。
比如說，我們現(xiàn)在已實(shí)現(xiàn)流動(dòng)資金零貸款。中央對(duì)經(jīng)濟(jì)實(shí)施宏觀調(diào)控后，銀根緊縮，很多企業(yè)都喊流動(dòng)資金缺乏，但我們就通過五六年的再造做到了流動(dòng)資金零貸款，或者說流動(dòng)資金的占用為零。為什么？我賣出去的產(chǎn)品一定要現(xiàn)款現(xiàn)貨，但我給供應(yīng)商的付款按慣例有一個(gè)賬期，到期就在網(wǎng)上支付。前提是你的產(chǎn)品必須有競爭力，而產(chǎn)品競爭力是人的競爭力的體現(xiàn)。
記者：海爾是怎樣把人的競爭力轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的競爭力的？
張：在產(chǎn)品開發(fā)方面，在過去，一個(gè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售是割裂和分段的，設(shè)計(jì)人員只管設(shè)計(jì)，不問銷售�，F(xiàn)在我們把設(shè)計(jì)人員叫做“型號(hào)經(jīng)理”，不只是名稱的變化，關(guān)鍵是讓型號(hào)經(jīng)理對(duì)自己開發(fā)的產(chǎn)品一票到底，他的收入是和最后的結(jié)果連在一起的，而且是產(chǎn)品銷售超過盈虧平衡點(diǎn)之后才有報(bào)酬。所以設(shè)計(jì)人員就要緊緊盯住市場。
如果產(chǎn)品銷售不太好，可能是用戶還不了解你的產(chǎn)品，也可能是設(shè)計(jì)有問題，如果是設(shè)計(jì)問題那就由型號(hào)經(jīng)理來盯著進(jìn)行改進(jìn)。
在市場銷售方面，銷售人員完全對(duì)定單負(fù)責(zé)，比如一個(gè)銷售人員下了一萬臺(tái)定單，這一萬臺(tái)對(duì)他來說就是負(fù)債，賣了就有收益，賣不了就是虧損。
中國企業(yè)一出事大家都指責(zé)總經(jīng)理。如果總經(jīng)理有責(zé)任的話，我認(rèn)為主要是沒有把企業(yè)的資本負(fù)債和效益指標(biāo)分到每個(gè)人的頭上去，但如果把指標(biāo)落在每個(gè)人的頭上是非常困難的。現(xiàn)在企業(yè)都有三張表，資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表，我們把它變成每一個(gè)員工的“SBU經(jīng)營效果兌現(xiàn)表”。
記者：海爾怎樣把企業(yè)的一張財(cái)務(wù)報(bào)表變成了三萬個(gè)員工的三萬張財(cái)務(wù)報(bào)表？
張：信息化。如果沒有信息化的手段無法實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，但信息化不等于計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)。即使你上了信息化系統(tǒng)，如果不改業(yè)務(wù)流程也不起作用。因?yàn)椋?jì)算機(jī)只能把正確的數(shù)據(jù)得出正確的結(jié)論，如果輸入錯(cuò)誤的信息，它只能得出更加錯(cuò)誤的結(jié)果。
流程的再造是最難的，它要求你把企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)統(tǒng)統(tǒng)打碎。什么是流程再造，研究流程再造的專家哈默有個(gè)比喻，他說，流程再造就像把監(jiān)獄砸掉，把犯人都放跑。這要造成多大的混亂！難度可想而知。我們一開始搞流程再造，連續(xù)五個(gè)月銷售都是下降的，很多人都不接受，不接受有各種各樣的原因，有人認(rèn)為觸動(dòng)了他的權(quán)利，原來只要指揮別人就行了，現(xiàn)在要直接面對(duì)市場。我們堅(jiān)持做下來，取得很好的效果。
我們的目標(biāo)是成為全球化的企業(yè)，世界級(jí)的企業(yè)，但是我們現(xiàn)在的基礎(chǔ)無法支撐世界級(jí)的規(guī)模。怎么做基礎(chǔ)？一是信息化，一是預(yù)算。信息化的切入點(diǎn)是掃描取數(shù)，因?yàn)橹挥袙呙�，才能快速、真�?shí)取數(shù)。每個(gè)人有“人碼”、每個(gè)物有“物碼”，這兩個(gè)碼最終都必須和定單碼一致。預(yù)算的切入點(diǎn)是電子日清，因?yàn)橹挥谢趻呙枵鏀?shù)的日清，才能發(fā)現(xiàn)自己的實(shí)際與目標(biāo)的真實(shí)差距。
今天能做到足夠“大”就是今天的“強(qiáng)”
記者：海爾文化的核心是創(chuàng)新，這和建立學(xué)習(xí)型組織有必然聯(lián)系嗎？
張：創(chuàng)新的關(guān)鍵在于能否戰(zhàn)勝自我，只有認(rèn)為自己有問題才會(huì)感到需要學(xué)習(xí)。
海爾給自己定的目標(biāo)就是成為世界級(jí)的名牌，所以我永遠(yuǎn)都感到與他人相比差距很大。比如中國電子信息電子百強(qiáng)全部加起來還沒有IBM大，海爾是第一，但也只有IBM的11%，如果這樣看，那你覺得自己還有什么了不起的，甚至是非常渺小。
當(dāng)然，你可以找很多理由來安慰自己，比如時(shí)間，但這個(gè)理由是不成立的，市場競爭不會(huì)根據(jù)發(fā)展時(shí)間長短來評(píng)判。
所以說，戰(zhàn)勝自我，自我拋棄是最難的，能做到這一點(diǎn)，學(xué)習(xí)就是順理成章的事情。否則建立學(xué)習(xí)型組織就只是皮毛，只是表面現(xiàn)象。對(duì)于流程再造而言，我要把目標(biāo)分解到每個(gè)人，讓每個(gè)人都感到與目標(biāo)的差距，感到不足，才會(huì)有動(dòng)力。
記者：與跨國公司相比，海爾有什么優(yōu)勢和劣勢？
張：其實(shí)要說優(yōu)勢的話，現(xiàn)在真是看不出來。
海爾在白電領(lǐng)域做到了全球第四，前三是美國的惠爾浦，瑞典的麗都和日本的松下。海爾和他們?nèi)齻�(gè)沒法比，資金、技術(shù)、設(shè)備、人員都不行。
在客觀條件不如他們的情況下，要趕超他們，唯一的辦法是和他們采取不一樣的思路。我應(yīng)該是跨越式的，如果以他們的思路走我永遠(yuǎn)都趕不上他們。在追趕的過程中，不一樣的思路表現(xiàn)在速度上。
記：海爾在追趕世界一流品牌的過程中，自身規(guī)模不斷發(fā)展壯大，如何看待“大”和“強(qiáng)”的關(guān)系？
張：對(duì)大和強(qiáng)的關(guān)系，我認(rèn)為過去存在一個(gè)誤區(qū)，有的人，包括很多專家都強(qiáng)調(diào)500強(qiáng)應(yīng)該叫500大。我覺得，一個(gè)企業(yè)進(jìn)入500強(qiáng)，它今天大到這個(gè)份兒上，他就是500強(qiáng)，如果明年競爭力下降了，不在這個(gè)圈子里，那就是明年不強(qiáng)了。存在就是合理的。
中國企業(yè)個(gè)頭太小，做強(qiáng)首先要做大，要把規(guī)模做上去。海爾要做世界名牌，現(xiàn)在，我們的冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)，目標(biāo)都是一定要做到世界第一的產(chǎn)量，第一步要做到全球份額的10%，10%基本上就是全球第一。例如全球冰箱年產(chǎn)量約8000萬臺(tái)，去年第一名的產(chǎn)量是750萬臺(tái)左右，我們接近600萬臺(tái)，今年的目標(biāo)一定要達(dá)到750萬臺(tái)，再進(jìn)軍1000萬臺(tái)。同時(shí)，能把這么大的量的冰箱賣出去就是競爭力。因?yàn)椋u1000萬臺(tái)冰箱必須面對(duì)全球的用戶，在這么大的范圍內(nèi)競爭，你能夠站住了，那就是強(qiáng)。
海爾的核心競爭力就是獲取用戶資源的超常能力
記者：大家都在談企業(yè)的核心競爭力，對(duì)此你怎么看？
張：企業(yè)的核心競爭力到底是什么？現(xiàn)在這種爭論多的不得了，但就海爾而言，核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力。
有人說核心競爭力是核心技術(shù)。但只有吸引到客戶的技術(shù)是才有用的，如果吸引不到客戶，再高新的技術(shù)又有什么用呢？
海爾流程再造改變的不僅是組織結(jié)構(gòu)，還改變了人際關(guān)系。企業(yè)內(nèi)部不是上下級(jí)關(guān)系，而是市場關(guān)系，大家都對(duì)著外部市場，最大限度地獲取用戶的資源。具體說就是獲取用戶的定單。國際上一些一流企業(yè)的能力雖然比我強(qiáng)，但通過創(chuàng)新和拼搏精神，只要我們?cè)谑袌錾系姆磻?yīng)速度更快，我們就有可能把訂單搶到手里，通過對(duì)用戶資源的占有就可能實(shí)現(xiàn)超越。
記者：在百強(qiáng)中，海爾的研發(fā)投入是最高的，在專利擁有量上也一枝獨(dú)秀。有一種說法：一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)，二流企業(yè)賣專利，三流企業(yè)賣產(chǎn)品，你如何評(píng)價(jià)？
張：這還是核心競爭力的問題，中國很多企業(yè)發(fā)展不起來的借口就是沒有核心技術(shù)。海爾的專利在電子信息百強(qiáng)企業(yè)里高居榜首，但這不是海爾成功的驅(qū)動(dòng)因素，相反，它是一個(gè)結(jié)果。所有的專利都是為了更好地滿足用戶需求。
驅(qū)動(dòng)因素在哪里？在用戶。所以，我認(rèn)為，一流企業(yè)不是賣標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)是經(jīng)營用戶經(jīng)營市場。誰獲取的用戶資源最多，誰就是一流企業(yè)。
企業(yè)最難的決策是正確決策之后的后續(xù)決策
記者：一個(gè)企業(yè)的進(jìn)步和企業(yè)的決策層密不可分，海爾這么多年很少犯錯(cuò)誤，這是為什么？
張：做好企業(yè)有很多難點(diǎn)，我認(rèn)為起碼有3個(gè)“難”，企業(yè)最難做的就是把復(fù)雜問題簡化，最難戰(zhàn)勝的對(duì)手就是自己，最難做的決策是正確決策之后的后續(xù)決策。
海爾1984年進(jìn)入冰箱領(lǐng)域，1991年進(jìn)入空調(diào)領(lǐng)域，1992年開始進(jìn)入滾筒洗衣機(jī)領(lǐng)域，當(dāng)時(shí)的決策都是對(duì)的，馬上就遇到了爆炸性的增長，而且能獲得高利潤，在當(dāng)時(shí)大家都是這樣。但問題很快出來了，很多企業(yè)在正確的時(shí)間做了正確的決策，也獲得了很大的收益。再后來正確決策是什么？沒有了。
我個(gè)人覺得，決策一定是一個(gè)系統(tǒng)，是連續(xù)性的。就像兩個(gè)旗鼓相當(dāng)?shù)娜瓝羰�，你一拳把�?duì)方打到可行性不大，往往是組合拳才能奏效。中國企業(yè)常是看到了一個(gè)好市場，大家都上但沒了后勁。因?yàn)闆]有對(duì)市場的認(rèn)識(shí)，而市場是連續(xù)的，是有規(guī)律的，是不以你的意志來轉(zhuǎn)移的。
海爾進(jìn)入冰箱時(shí)，時(shí)間不是最早的，時(shí)機(jī)不是最好的。市場傳達(dá)了需求旺盛的信息，但人們沒能看到信息的本質(zhì)，我們看到了后續(xù)的市場，在別人拼命上量時(shí)堅(jiān)持抓質(zhì)量。抓質(zhì)量當(dāng)時(shí)是有代價(jià)的，市場和收入都受影響，但結(jié)果當(dāng)時(shí)那么多冰箱企業(yè)，現(xiàn)在剩下的不多了。
再說空調(diào)，一度非常緊俏供不應(yīng)求，但很多企業(yè)仍然沒有看清緊俏現(xiàn)象的本質(zhì)。用戶怕買不上就先買了再說，買了以后安裝跟不上，用戶的意見很大。海爾在全國第一個(gè)把空調(diào)安裝服務(wù)做好的企業(yè)，只要購買就能馬上安裝，在這方面我們花了很大的氣力�？雌饋砗唵�，但這是市場規(guī)律。
決策還和目標(biāo)緊緊聯(lián)系著，如果不在行業(yè)里成為第一，即使今天賺到錢明天也可能賠進(jìn)去。我們的目標(biāo)就是白電要從第四進(jìn)入前三，然后是第一。
記者：海爾幾乎每邁出一步都遭到非議，但過后大家又發(fā)現(xiàn)原來海爾是對(duì)的，實(shí)現(xiàn)這種連續(xù)正確決策的靈魂是什么？
張：我們要求不斷地戰(zhàn)勝自己。海爾走的每一步就是首先要突破自己的思維定勢。
人的認(rèn)識(shí)和客觀世界之間有很大的差距，人的認(rèn)識(shí)不可能比客觀世界更準(zhǔn)確。但我們可以把它簡化，在操作過程中，首先是目標(biāo)先行，這就逼著你從錯(cuò)綜復(fù)雜的現(xiàn)象中找到問題的本質(zhì)，目標(biāo)先行帶來觀念先行。
比如洗衣機(jī)，以前洗衣機(jī)在夏季都賣不動(dòng)。我的目標(biāo)是夏天也要賣出洗衣機(jī)，觀念上的變化就是“讓淡季不淡”，我們提出“只有淡季思想沒有淡季的市場”，這就有了“小小神童”洗衣機(jī)。
隨著決策的正確，企業(yè)越做越大，問題也會(huì)越來越多，表象更為復(fù)雜難解決，在起步階段是對(duì)的，發(fā)展階段是對(duì)的，擴(kuò)張階段也要求對(duì)的，在這時(shí)出現(xiàn)的步步深入的決策是風(fēng)險(xiǎn)很大的，也是最難的。
記者：海爾最強(qiáng)的產(chǎn)品線仍然集中在傳統(tǒng)的白電領(lǐng)域，而人們注意到去年在四個(gè)產(chǎn)品本部的變化，手機(jī)、家居、計(jì)算機(jī)、彩電都由副總裁兼任本部長，這是基于怎樣的考慮？
張：和有些企業(yè)不同的是，我們的副總不是“分管”，而是親自扛指標(biāo)。過去這些產(chǎn)品沒有達(dá)到我們預(yù)想的目標(biāo)，原因主要是思路的問題。四個(gè)副總裁兼本部長，首先要改變?cè)械挠^念和思路，第二要加大力度，不是用權(quán)利而是利用副總裁的創(chuàng)新理念，來迅速改變現(xiàn)狀。副總裁在兼任的崗位上和別的部長在同一序列里考評(píng)，干的不好也要受批評(píng)。我們最近提出“三個(gè)徹底主義”。目標(biāo)上，徹底的第一主義，首先是全國第一，然后一定要拿世界第一；市場上，徹底的定單主義，要看你能夠拿到多少現(xiàn)款現(xiàn)貨的定單；分配上，徹底的成果主義，不以職位高低分配，而是以市場成果分配。
海爾的明天：把創(chuàng)新的基因植入每一個(gè)員工心中
記者：大家都希望海爾能到永遠(yuǎn)，有人擔(dān)心海爾對(duì)張瑞敏的依賴性太大，一個(gè)人可以永遠(yuǎn)真誠但不可能永遠(yuǎn)正確，你能為大家排除這種擔(dān)心嗎。
張：這個(gè)擔(dān)心不可能消除，假如說我永遠(yuǎn)在這里干，也不能一定保證不會(huì)犯錯(cuò)誤，換言之，肯定會(huì)有人來接替我，但誰也不能保證那個(gè)人一定會(huì)永遠(yuǎn)正確。
我希望能把海爾創(chuàng)新的基因讓每個(gè)人都接受并傳下去，這才是最重要的。在海爾很多事情是潛移默化的，比如透明的人際關(guān)系。比方我們的高級(jí)經(jīng)理人，他們都是背著行囊來到海爾的，誰都不認(rèn)識(shí)，集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)家住在哪他們也不用知道。我們只看你有沒有勝任的能力，在別的企業(yè)可能就會(huì)出現(xiàn)不一樣的情況，人們就會(huì)找關(guān)系，找圈子，在海爾用不著。所以如何讓海爾創(chuàng)新的基因讓大家接受而且一直傳下去，我認(rèn)為這才是最關(guān)鍵的。
記者：對(duì)海爾的采訪中，我發(fā)現(xiàn)海爾有著濃厚的中國傳統(tǒng)文化的特色，在建設(shè)一個(gè)國際化企業(yè)的過程中，海爾企業(yè)文化的精髓是什么？
張：中國傳統(tǒng)哲學(xué)的核心是“內(nèi)圣外王”，我們把它改為“外王內(nèi)圣”。外王就是要?jiǎng)?chuàng)世界名牌，內(nèi)圣就是提高自身的素質(zhì)。當(dāng)然是因?yàn)椤巴馔酢倍岣咦陨硭刭|(zhì)，并不是提高素質(zhì)給誰看。有時(shí)候我認(rèn)為把中國傳統(tǒng)文化運(yùn)用好就不錯(cuò)，《大學(xué)》里的“三綱八目”，三綱就是“明明德”，“親民”、“至于至善”�！懊髅鞯隆本褪俏疫@個(gè)當(dāng)頭兒的要以身作則，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的人際關(guān)系也是透明的，而“親民”就是每個(gè)員工即SBU都能夠創(chuàng)新，“至于至善”就體現(xiàn)在我們企業(yè)的精神上――追求卓越。
記者：有些企業(yè)造就了不少億萬富翁，現(xiàn)在改制的工作在海爾的進(jìn)展怎么樣？
張：我只認(rèn)準(zhǔn)一個(gè)目標(biāo)，不管用什么方法，只要有利于把海爾早日創(chuàng)成世界名牌，我認(rèn)為都可以。一夜之間造就多少億萬富翁，我也不認(rèn)為是什么壞事。但是我認(rèn)為這種作法可能很難實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。中國人有句話叫“財(cái)聚人散”，還有一句是“財(cái)散人聚”，就像創(chuàng)業(yè)的時(shí)候凝聚力很強(qiáng)就是這個(gè)道理，但很有錢之后，財(cái)富聚集在很少幾個(gè)人身上，我認(rèn)為也會(huì)人散。這個(gè)辦法可能適合于別的人，但不適合海爾去創(chuàng)世界名牌。
我們首先要做到相對(duì)公平，中國企業(yè)不缺億萬富翁，而缺少相對(duì)公平，因如果你基礎(chǔ)工作量化不清楚，職工就有質(zhì)疑。家電企業(yè)很多都進(jìn)行改制，但并不是“一改就靈”，這還要看企業(yè)的功底。充其量，改制只是一個(gè)必要條件，但不是充分條件。作為一個(gè)系統(tǒng)工程，不可能那么簡單。
記者：我曾在一些企業(yè)的車間看到過學(xué)習(xí)海爾文化的橫幅標(biāo)語，但我和他們的感受一樣，學(xué)海爾是一件很痛苦的事情，你認(rèn)為學(xué)習(xí)海爾把握住什么是最重要的？
張：海爾文化沒有一件是多么深?yuàn)W，也沒有一件事是多么難做的。換句話說，這就是“知易行難”問題，知道海爾很容易，但要做到就難了，在工作上至少你要辛苦，從上至下，比方說海爾最先做的“日事日畢”，很多企業(yè)就做不到或不能持久。
記者：和許多中國的大企業(yè)家相比，你倒像一個(gè)“苦行僧”。有人說，海爾人很累很苦，你有這樣的感受嗎？作為中國最有價(jià)值的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，你的價(jià)值如何體現(xiàn)？
張：這就是我的追求。人的一生非常短暫，就是一個(gè)過程，機(jī)遇對(duì)一個(gè)人來說很難得，假定在改革開放前，你有多大的的本事也不可能做出什么。希望能在這么短暫時(shí)間里抓住這個(gè)機(jī)遇，創(chuàng)出一個(gè)世界名牌，這是中國人最需要的。
記者：有許許多多典型的“海爾人的故事”，聽了都很感動(dòng)。在你記憶中海爾員工最令你感動(dòng)的是哪個(gè)（類）故事？20年了，你想對(duì)海爾員工說些什么？
張：這樣的故事很多很多。最難忘的還是在創(chuàng)業(yè)初期，一位女工有病堅(jiān)持上班，檢查出是胃癌，最后去世了。她給家里人說的最后一句話是：去世后，在去殯儀館的路上，再在廠門口停一下，看一眼。去世時(shí)她才二十四五歲。這在當(dāng)時(shí)對(duì)我們沖擊力量是最大的。后來，1990年在日本中日企業(yè)交流會(huì)上，當(dāng)時(shí)大家還都不知道海爾是做什么的，我講了這個(gè)故事，東京大學(xué)兩個(gè)教授在會(huì)后請(qǐng)我吃飯時(shí)對(duì)我說：“就因?yàn)檫@個(gè)故事，我就認(rèn)為，海爾早晚有一天會(huì)成為日本的本田。他說本田一開始也和海爾一樣是個(gè)街道工廠，本田能從摩托車修理走到現(xiàn)在靠的就是這種精神，我認(rèn)為海爾這種精神是最可怕的、最可敬的�！�
（記者劉海民）
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