具有百年歷史的青島啤酒股份有限公司近年來堅持不懈地進行制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，在積極探索建立現(xiàn)代企業(yè)制度新路子的同時，制定科學的公司發(fā)展戰(zhàn)略并大力拓展市場，使企業(yè)在1996年至2003年的7年間，總資產(chǎn)由31億元增長到100億元以上，啤酒產(chǎn)銷量由35萬千升增加到326萬千升，穩(wěn)坐國內(nèi)同行業(yè)頭把交椅，并實現(xiàn)了躋身全球啤酒企業(yè)前十名的百年夢想。
制度創(chuàng)新為企業(yè)獲得核心競爭力奠定基礎(chǔ)
計劃經(jīng)濟年代，青島啤酒供不應求，是我國產(chǎn)品在國際市場上知名度最高的產(chǎn)品之一。進入改革開放后，我國的啤酒市場完全對外資開放，國內(nèi)中小啤酒廠也遍地開花，一度使青島啤酒在高低檔兩個市場上兩面受敵。對于一個老牌國有企業(yè)來說，如何發(fā)揮自己的潛質(zhì)，進而形成新的企業(yè)核心競爭力，是擺在青啤人面前的一道嚴峻的課題。
10年前，青啤就開始進行股份制改造，在一個資產(chǎn)百分之百國有、經(jīng)營長期按政府計劃運行的老國有企業(yè)里，第一次摻進了歸屬不同的國有資本。但股份制改造并不是萬能的，1994年和1995年青啤的效益又連續(xù)兩年出現(xiàn)下滑�，F(xiàn)實讓企業(yè)的決策者們明白一個道理：觀念不轉(zhuǎn)、機制不改，國有企業(yè)還是會“穿新鞋，走老路”，最關(guān)鍵的就是要把現(xiàn)代企業(yè)制度真正建立起來。
1999年青啤結(jié)合董事會、監(jiān)事會換屆選舉，增加了獨立董事和外部監(jiān)事的比重，在國內(nèi)上市公司中率先搭起了由獨立董事和外部監(jiān)事占多數(shù)的董事會和監(jiān)事會架構(gòu)。董事會決定干什么，總經(jīng)理研究怎么干，監(jiān)事會監(jiān)督哪些不能干，清清楚楚。
在青啤的改革與發(fā)展中，青島市委、市政府該幫忙的時候幫忙，該放權(quán)的時候放權(quán)。過去副總經(jīng)理都是市里定的，現(xiàn)在提名權(quán)給了總經(jīng)理，然后由董事會聘任。逐漸規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)所帶來的高效、科學的決策機制，提高了企業(yè)的市場應變能力，保障了企業(yè)的健康快速發(fā)展。
去年10月，青啤與美國最大啤酒企業(yè)
A－B公司簽署了“戰(zhàn)略投資協(xié)議”，實現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)改革的突破。根據(jù)協(xié)議，青啤將向
A－B公司發(fā)行總金額為1.82億美元的定向可轉(zhuǎn)換債券，這些債券在規(guī)定的年限內(nèi)轉(zhuǎn)換為股權(quán)后，
A－B公司將最終擁有青啤公司27％的股權(quán)，成為第二大股東。在第一批債券轉(zhuǎn)股之后，根據(jù)協(xié)議，
A－B公司將順理成章地派出與股權(quán)相稱的第一批董事和監(jiān)事進入青啤的決策層。如此大膽的動作，意味著青啤的企業(yè)制度將進一步得以完善。
公司總裁金志國認為，吸納外資入股是優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、實現(xiàn)資本國際化和多元化的必要手段，是公司資本社會化運作的“神來之筆”。更為重要的是，它將為青啤帶來更為規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。
管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的“發(fā)動機”
為徹底轉(zhuǎn)換國有企業(yè)管理體制和運行機制，青啤對中層及以下管理人員全部實行競爭上崗，原先公司20多個部門、300多名管理人員，被精簡到了9個部門、82個崗位。競爭上崗的中層管理人員必須進行每年兩次集團內(nèi)部的述職和民主評議，不稱職的就下崗。在青啤的待崗中心里，現(xiàn)在就有7名子公司的領(lǐng)導每月只拿基本生活費，等待新部門的選擇。
在人才的選用上，青啤把視野擴展到公司以外。1999年他們面向全國招聘人才，選擇曾任廣東珠江啤酒集團董事、副總經(jīng)理的嚴旭女士擔任公司副總經(jīng)理，董事會將整個華南市場的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理交其統(tǒng)轄。由此，華南市場的局面迅速打開，啤酒產(chǎn)銷量從1999年的4.8萬千升迅速提高到2002年的59萬千升。
青島啤酒從品種到包裝，過去一直“乏新可陳”，公司從上到下養(yǎng)成了孤芳自賞的習慣。如今這種良好的自我感覺沒有了，他們制訂了3年至5年的發(fā)展規(guī)劃，確定了新的
C
I標識系統(tǒng)，很快形成了四大系列15個產(chǎn)品。北方冬天的啤酒市場過去一直很淡，為打開市場，青啤推出了姜啤、暖啤等品種，讓消費者在嚴寒的冬日里重新燃起了對啤酒的興趣。
20世紀60年代，著名的“青島啤酒操作法”成為中國啤酒的技術(shù)經(jīng)典，目前的國標實際上就是青島啤酒的標準。但公司領(lǐng)導層認為，達標并不應該成為青啤的唯一目標，他們提出了質(zhì)量要最好的、口味也要最好的口號，而評判的標準掌握在消費者手中。
科學的公司發(fā)展戰(zhàn)略為開拓市場導航
帶有預見性、科學的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，為青啤的市場拓展找到了正確的方向。20世紀90年代后期開始，青啤就實施了“大名牌戰(zhàn)略”，通過與日本朝日啤酒株式會社合資，新建了深圳青島朝日有限公司，引進國外先進技術(shù)，生產(chǎn)符合國際消費潮流的瓶裝純生啤酒，成功地實現(xiàn)了青島啤酒的異地生產(chǎn)。
與此同時，他們抓住一些國內(nèi)啤酒企業(yè)陷
入經(jīng)營困境和部分外資在我國市場遭遇嚴重挫折、有意退出的機會，發(fā)揮青島啤酒的品牌、技術(shù)、人才、管理等的優(yōu)勢，對其進行整合。青啤購并的企業(yè)包括上海嘉士伯啤酒、北京五星啤酒、廣東強力啤酒等知名企業(yè)，使得青啤由一個青島本地企業(yè)成為一家全國性生產(chǎn)和銷售的大型企業(yè)集團。到2003年底，青啤已在全國17個省市擁有48家啤酒生產(chǎn)廠和3個麥芽廠，形成了以青島、山東為中心，北至黑龍江、南到深圳、東到上海、西至陜西的全國性生產(chǎn)布局。
對于那些被購并企業(yè)，青啤及時注入自己的品牌、技術(shù)、管理機制和先進的市場營銷理念、企業(yè)文化等。如他們投入8000萬元控股的西安漢斯啤酒曾經(jīng)每年虧損3000萬元，青啤對其進行了管理改革及技術(shù)改造后，企業(yè)原有的僵化體制得以改變，啤酒年產(chǎn)銷量由原先不足3萬千升一下子增至20多萬千升，年實現(xiàn)利潤突破7000多萬元。
如今，青島啤酒的國際聲譽有了新的提高。在我國目前的啤酒出口中，青島啤酒占據(jù)了半壁江山。
最近，一個被稱為“愛迪斯企業(yè)生命周期”的曲線圖擺上了青啤決策層的案頭。這個狀似拋物線的圖形，清晰地勾勒出了企業(yè)從孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩(wěn)定期到貴族期、官僚期一直到死亡的周期。在企業(yè)第一個百年過后，青啤人意識到，今天的青島啤酒又面臨著新的更為嚴峻的挑戰(zhàn)，一種持續(xù)創(chuàng)業(yè)的壯志正在青啤人胸中升騰。（新華社青島1月15日電）
新華社記者劉海民張榮大
