不久前，在海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)16周年、全年全球營業(yè)額實(shí)現(xiàn)406億元而舉行的發(fā)展研討會(huì)上，首席執(zhí)行官張瑞敏就中國加入WTO，海爾新世紀(jì)的發(fā)展思路及做法等，作了精彩而發(fā)人深思的演講———海爾，你必須成為“狼”
海爾與WTO
目前中國企業(yè)都在講即將加入WTO了，但是加入WTO之后，對中國企業(yè)究竟意味著什么？我認(rèn)為挑戰(zhàn)大于機(jī)遇。我并不認(rèn)為加入WTO之后，中國企業(yè)什么都好了，反而面臨的競爭更激烈了，可以從國內(nèi)國外二個(gè)方面來理解。
從國內(nèi)這個(gè)角度來講，我們將面臨國外企業(yè)爭霸中國市場的挑戰(zhàn)。所有國際上的跨國大公司幾乎都到中國來了。他們進(jìn)軍中國的戰(zhàn)略非常簡單。就像微軟在企業(yè)發(fā)展過程當(dāng)中的戰(zhàn)略一樣：贏家通吃。比我弱的，可以兼并的，統(tǒng)統(tǒng)兼并。他們的目標(biāo)就是不給你留任何一點(diǎn)市場和地盤。最典型的是美國的柯達(dá)公司，他的目標(biāo)就是把中國的膠卷市場都占領(lǐng)；另一個(gè)典型就是可口可樂，可口可樂在中國建立了很多的分裝廠。這就是他們的無價(jià)之寶———營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。他們可以投十億二十億美金，一下子把中國市場覆蓋。
所以，如果說還幻想等加入WTO之后，外國人占大的市場，把小的市場留給我們，沒有那一天！這是一個(gè)非常嚴(yán)酷的考驗(yàn)。當(dāng)然，我接觸了很多企業(yè)，感覺他們非常樂觀，可能是已經(jīng)做好準(zhǔn)備或者他們實(shí)力非常強(qiáng)。但我認(rèn)為目前中國企業(yè)和這些外國公司競爭起來根本不行！
從國外市場來看，我們將面臨反傾銷和技術(shù)壁壘的挑戰(zhàn)，中國加入WTO，你的產(chǎn)品不會(huì)更快地在世界暢通無阻。因?yàn)閲獯蠊緯?huì)阻滯中國產(chǎn)品進(jìn)入國際市場的速度。也就是說，他會(huì)想出種種辦法，使你不能很順利地出口。主要是兩個(gè)戰(zhàn)略，一是反傾銷，二是提高進(jìn)入成本。即加大非貿(mào)易關(guān)稅壁壘，加大技術(shù)壁壘。
比方說反傾銷，現(xiàn)在歐盟對中國的微波爐提出征收21％的傾銷稅。包括所有的中國企業(yè)，我沒有在你那兒傾銷，但對不起，中國產(chǎn)品都要征收這個(gè)稅，海爾也不能幸免，因此我們現(xiàn)在只好在意大利搞了一個(gè)組裝廠，從中國運(yùn)件到意大利組裝，這樣的話可以把21％的稅降成9％。2001年，我們在意大利的工廠將真正建立，不再是散件組裝，而是真正在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，成為有競爭力的本土化產(chǎn)品。
美國去年就定出，進(jìn)入美國的冰箱要達(dá)到美國2001年的能耗標(biāo)準(zhǔn)。今年又提出來了2003年的能耗標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然因?yàn)槲覀冊诿绹O(shè)廠，在美國設(shè)計(jì)，可以比較好地解決這個(gè)問題。但是我認(rèn)為外國人這兩個(gè)殺手锏，以中國企業(yè)目前這種競爭力，很難適應(yīng)WTO后的國際競爭。
所以我認(rèn)為應(yīng)對國外大公司對中國的挑戰(zhàn)，最好的辦法就是，你必須要成為國際化的公司。既然要“與狼共舞”，你就必須成為“狼”！如果你不是“狼”，你就會(huì)被吃掉！所以海爾要搭建國際化大企業(yè)的框架，成為國際化的大公司。
構(gòu)筑國際化企業(yè)框架主要兩個(gè)方面：第一，搭建在全球范圍本土化的框架。現(xiàn)在海爾的7個(gè)工業(yè)園主要分為三個(gè)部分。第一部分在青島地區(qū)的工業(yè)園及周邊的工廠為出口基地，可以用比較廉價(jià)的勞動(dòng)力利用成本上的競爭優(yōu)勢和青島的區(qū)位優(yōu)勢出口；第二部分就是以合肥為主的工業(yè)園，包括在廣東、貴州、湖北等地的工廠，組成了一個(gè)在當(dāng)?shù)乇就粱a(chǎn)的B2B的生產(chǎn)基地；第三部分以美國為代表的、包括其他的十個(gè)海外的工廠，形成本土化的創(chuàng)名牌的基地。
其次，提高在海外的競爭優(yōu)勢，成為海外的本土化工廠。我認(rèn)為本土化是非常關(guān)鍵的。舉一個(gè)例子，上個(gè)月美國政府進(jìn)行采購，其中有一項(xiàng)是家電采購，我們參加了，我們可以有投標(biāo)的資格，現(xiàn)在的情況是基本中標(biāo)。因?yàn)槊绹牟少彉?biāo)準(zhǔn)非常明確，不管你是什么品牌，也不管你是哪個(gè)國家的，必須是在美國本土生產(chǎn)，如果不是，就不可能采購。因?yàn)槊绹少徲玫氖羌{稅人的錢，這樣做是為了解決本國的就業(yè)。
再就是搭建全球范圍的設(shè)計(jì)中心、營銷中心和制造中心的框架。就是要整合全球的資源，使這些資源可以共享，比方說美國通用汽車公司，他的設(shè)計(jì)是24小時(shí)連續(xù)，如何實(shí)現(xiàn)呢？利用時(shí)差。美國白天的時(shí)候，美國設(shè)計(jì)，到了中國白天的時(shí)候，把設(shè)計(jì)的資料傳到中國來，由中國方面繼續(xù)設(shè)計(jì)，把在全球的設(shè)計(jì)中心連起來，統(tǒng)一進(jìn)行24小時(shí)不間斷的設(shè)計(jì)。美國的通用電器讓他的資金24小時(shí)不落地。必須讓它不斷的運(yùn)轉(zhuǎn)。這個(gè)對中國企業(yè)來講，至少目前為止，我認(rèn)為是天方夜譚！但是如果你不加快向這方面努力，在全球化競爭的時(shí)代，你只能被淘汰。
海爾與新經(jīng)濟(jì)
新經(jīng)濟(jì)首先帶來了觀念的挑戰(zhàn)，沒有訂單的企業(yè)無法生存。
新經(jīng)濟(jì)來了，前一段時(shí)間網(wǎng)站炒得非常熱，似乎網(wǎng)站就代表新經(jīng)濟(jì)，其實(shí)網(wǎng)站不等于新經(jīng)濟(jì)。對企業(yè)來講，在新經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，如果生產(chǎn)沒有訂單的產(chǎn)品，就等于生產(chǎn)庫存。很多企業(yè)不認(rèn)為自己在生產(chǎn)庫存，而是照計(jì)劃生產(chǎn)。但這個(gè)計(jì)劃根本就不是從市場上來的，不是用戶的訂單，沒有用處。換句話說，從生產(chǎn)線上看，這個(gè)產(chǎn)品給誰干的，不知道？那就是為庫存干的；到倉庫之后再往外銷，能不能銷出去？不知道？那就不是為訂單生產(chǎn)，而是為庫存生產(chǎn)。
我到德國參觀歐寶汽車生產(chǎn)線，在線上是大批量的生產(chǎn)，但是每一輛汽車都是不相同的，第一輛是黑色的，第二輛是白色的，第三輛是藍(lán)色的；里面的配置也不一樣，這個(gè)音響是索尼的，那個(gè)是GE的，為什么？就是根據(jù)用戶的個(gè)性化需求生產(chǎn)。歐寶的機(jī)器人自動(dòng)化的焊接，8秒鐘可以改變成另外一個(gè)型號。這才是真正的新經(jīng)濟(jì)。而不僅僅是什么眼球經(jīng)濟(jì)、點(diǎn)擊率。其次是缺少流程再造的外部支持。
對企業(yè)來講能不能做到為訂單生產(chǎn)？應(yīng)該做到，但是難！企業(yè)的流程再造遇到最大的問題，就是我們和國外企業(yè)所處的外部環(huán)境不同。物流是企業(yè)流程再造的第一環(huán)，也是最重要的一環(huán)。但是我們?nèi)鄙偻獠凯h(huán)境的支持，原因就是社會(huì)物流不行，換句話說，即使微觀物流可以宏觀物流也不行。在美國有UPS，他們代表的是全美的流通�？谔柡芎唵巍按稳账瓦_(dá)”，今天的貨，明天我們送到用戶手里去。在日本，有宅急便，整個(gè)日本，哪兒都可以送到。他們不是論天是論小時(shí)的。中國用誰？當(dāng)然，我們現(xiàn)在利用了一點(diǎn)兒外部的資源如中國郵政。但這畢竟不是一個(gè)全國網(wǎng)絡(luò)。如此，企業(yè)內(nèi)部的物流造得再好，外部的支持條件不足，對你形成的威脅是非常大的！
其三是缺少流程再造的基礎(chǔ)。
我們過去企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是金字塔式的�，F(xiàn)在要改成企業(yè)流程再造的扁平化的結(jié)構(gòu)。國際上企業(yè)管理的革命一共經(jīng)過了3次。第一次就是100年前，美國泰勒的科學(xué)管理，科學(xué)管理首創(chuàng)了美國福特汽車的流水線使效率提高。直接的表現(xiàn)就是，可以把一個(gè)T型汽車成本降到500美金以下，讓每個(gè)美國人都可以買得起車。到60年代、70年代第二次企業(yè)管理革命，就是日本。雖然日本沒有技術(shù)優(yōu)勢，但他們從美國拿來技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成自己的管理優(yōu)勢：全面質(zhì)量管理、看板管理等等。可以概括說，第一次企業(yè)管理革命就是要效率，第二次企業(yè)管理革命就是要質(zhì)量。但是這兩次，中國都錯(cuò)過了，也就是說為什么改革開放初期的時(shí)候，我們要進(jìn)行企業(yè)管理整頓，而那個(gè)整頓也遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到泰勒提出的時(shí)間動(dòng)作管理的水平。到了現(xiàn)在，第三次企業(yè)管理革命來了，企業(yè)流程再造更難，做到質(zhì)量好，效率高還不行，你必須要滿足用戶個(gè)性化的需求。就是剛才所說的，對中國企業(yè)來講，要把前二次的課補(bǔ)上，把這次的機(jī)遇抓住。所以我們自己強(qiáng)化企業(yè)流程再造的時(shí)候就要研究這個(gè)挑戰(zhàn)，海爾現(xiàn)在自己做的，簡單地說就是二點(diǎn)：第一個(gè)就是強(qiáng)化我們的OEC，日事日畢，日清日高。這就等于補(bǔ)上前兩次課，就是說把效率搞上去，把成本降下來，把質(zhì)量抓上去。
然后，另一只手抓住市場鏈。市場鏈?zhǔn)鞘裁矗烤褪菨M足用戶個(gè)性化需求。第三次革命，可以概括為“效率＋質(zhì)量＋個(gè)性化”�？梢哉f前兩次企業(yè)革命是以企業(yè)內(nèi)部改革為主，而這一次是服從用戶需求把企業(yè)內(nèi)部與市場聯(lián)結(jié)成一個(gè)流程的革命。而我們目前正是通過海爾OEC管理法，補(bǔ)上前兩次革命的課，實(shí)現(xiàn)要正確地做事；又通過海爾的市場鏈管理，緊跟目前國際上企業(yè)進(jìn)行的流程再造，實(shí)現(xiàn)做正確的事。正確地做事和做正確的事有質(zhì)的不同。打一個(gè)比方說，一個(gè)工人在生產(chǎn)線上按照你的要求生產(chǎn)產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)節(jié)拍都達(dá)到你的標(biāo)準(zhǔn)，他就是在正確地做事。但是這個(gè)產(chǎn)品根本就沒有買主，沒有用戶，這就不是做正確的事。因此，首先做正確的事，才存在正確地做事。
B2B2C就是滿足用戶的需求，而B2X就是創(chuàng)造需求。德魯克有一句話：“好的公司是滿足需求，偉大的公司是創(chuàng)造市場�！盉2B2C是你要什么我滿足你什么，這就是好的公司；但是B2X就是去尋求潛在的市場，再去創(chuàng)造市場，這是偉大的公司！
海爾與過度競爭
家電企業(yè)正在進(jìn)行著過度的無序競爭。最主要的二個(gè)低：低水平的重復(fù)、低價(jià)格的惡性競爭�，F(xiàn)在產(chǎn)品都是大同小異，所以在市場上你擠我，我擠你。
第二個(gè)就是低價(jià)格的惡性競爭，你殺價(jià)，我殺價(jià)，而且都有豪言壯語：一定要血戰(zhàn)到底。為什么優(yōu)不勝，劣不汰，體制上也有一定的問題。有些國企不怕拿國家的錢打價(jià)格戰(zhàn)，因?yàn)樘潛p了仍然可以生存。并不等于說你是國家的錢，就可以隨便打價(jià)格戰(zhàn)，打到最后，受害的還是自己。怎么做呢？我認(rèn)為，主要就是提高資本的回報(bào)率。
資本回報(bào)率，我認(rèn)為主要體現(xiàn)在兩個(gè)“率”上：
第一個(gè)就是提高邊際利潤率，第二個(gè)就是提高資本的周轉(zhuǎn)率。簡單的說邊際利潤率就是要有利潤。你到市場上去打價(jià)格戰(zhàn)，利潤在哪兒？降低成本？事實(shí)是再便宜還是要花錢，成本降低是有一定的限度。所以說面對價(jià)格戰(zhàn)，又要邊際利潤率，唯一的辦法就是開發(fā)用戶需求的產(chǎn)品。也就是要“打價(jià)值戰(zhàn)，不打價(jià)格戰(zhàn)”。
提高資本周轉(zhuǎn)率，就是要資金轉(zhuǎn)得更快。我最近看了一個(gè)材料，在上海上市公司的流動(dòng)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)，平均1．2次，真正算賬，肯定有潛虧。資金轉(zhuǎn)不動(dòng)，為什么呢？你把貨給人家，如果能一手交貨一手收錢，這個(gè)資金周轉(zhuǎn)肯定就快了，但你現(xiàn)在一只手交貨，而另一只手接不到錢。因?yàn)槟愕呢洸皇菚充N貨，對方不能馬上把貨銷出去，怎么會(huì)馬上給你錢呢？簡單的一個(gè)道理，非常非常關(guān)鍵的問題。
有一個(gè)資料，發(fā)達(dá)國家的破產(chǎn)企業(yè)當(dāng)中，有4／5的企業(yè)的破產(chǎn)賬面上有盈利、有利潤，就是因?yàn)闆]有現(xiàn)金支付能力，從而導(dǎo)致“黑字破產(chǎn)”。實(shí)際上，看一個(gè)財(cái)務(wù)報(bào)表，不僅看你的利潤，更要看三個(gè)數(shù)：應(yīng)收賬款，應(yīng)付賬款，現(xiàn)金流。你應(yīng)收應(yīng)付賬款額很大，該收的收不回來，應(yīng)付的付不出去。那么企業(yè)賬面上即便有利潤，但是結(jié)局還是破產(chǎn)。沒有流動(dòng)資金，怎么做生意？先把用戶的錢拿來，在互聯(lián)網(wǎng)上你定我的電腦，就先付錢，等于有了付貨的延遲期，那我今天拿到你付給我電腦的錢，過了一定時(shí)間再付給你電腦，就等于用你的錢在做生意，但你必須是根據(jù)用戶需求定制，否則用戶不會(huì)先把錢送給你。我想我們最起碼要做到零營運(yùn)資本，這才是真正可以參與國際大競爭的能力，否則的話你沒有資格。
為什么一定要提高資本回報(bào)率呢？作為一個(gè)上市公司，提高資本回報(bào)率，是上市公司立足的根本，也是處理好員工、股東、用戶三者矛盾統(tǒng)一體的基礎(chǔ)，因?yàn)樯鲜泄久鎸毫Ψ浅４�，海爾股價(jià)一落，罵我的信很多，股價(jià)一漲，收不到表揚(yáng)信，因?yàn)樗J(rèn)為這是應(yīng)該的。這就是股東，你的分紅要多，你的股價(jià)要高；員工希望你給他長工資，年年提高收入，這都要求你利潤要增加；但是到了用戶就不同了，你這個(gè)產(chǎn)品最好不要錢，價(jià)格越低越好，那我們利潤從哪來呢？怎樣去滿足股東，滿足員工呢？但沒有了用戶，企業(yè)也就不存在了。它的解決就是不斷提高資本回報(bào)率，而資本回報(bào)率取決于剛才說的邊際利潤率和資本周轉(zhuǎn)率，不這么做企業(yè)沒有真正的競爭力。就不可能贏得市場，贏得用戶。我們的上市公司也是這么做的，我們上市那天做了一個(gè)廣告叫做“股市萬變，其宗不變———經(jīng)營業(yè)績”，我們始終遵循這一條，從1993年11月19號在上海上市到今年，7年的時(shí)間，我們的股本增長了3倍，但是我每股的稅后利潤不僅沒降，反而從開始的0．41元到0．66元，增長了50％多，現(xiàn)在我們開始增發(fā)新股，也就是在股市上運(yùn)作得更大。
那么在美國的海爾呢？我們說的是三融一創(chuàng)，也就是當(dāng)?shù)厝谫Y、當(dāng)?shù)厝谥恰?dāng)?shù)厝谖幕�，最重要的就是�?dāng)?shù)厝谫Y，海爾在美國的公司將來就在美國紐約上市，在歐洲的公司就在歐洲上市。
海爾的明天做什么呢？就是抓好資本和品牌兩個(gè)運(yùn)營，所謂資本運(yùn)營，就是在資本市場上一定要把它做好，靠海爾越來越高的聲譽(yù)，可以募集到更多的資金，再把產(chǎn)品做得更好，而品牌運(yùn)營就是海爾要做成一個(gè)國際化的品牌運(yùn)營商。
國家最近對金融有一些開放，我們也會(huì)積極進(jìn)入到金融領(lǐng)域來做，對兩個(gè)運(yùn)營起到強(qiáng)化的作用。
資本是船，品牌是帆。資本只是來打造一個(gè)船的，就是說可以把這個(gè)船的規(guī)模造得更大，我有更多的錢，可造更大的船。你的船很大，可以遠(yuǎn)航了，但品牌不行即帆不大，它怎么走呢？如果品牌這個(gè)帆很大，就可以帶動(dòng)你這個(gè)船走得更遠(yuǎn)走得更快，這樣，我們可以造更大的船，最終在優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)，在企業(yè)良性增長的基礎(chǔ)上，真正成為世界500強(qiáng)！本報(bào)記者
