張瑞敏：VUCA時(shí)代，海爾把刺刀刺向自己，自創(chuàng)生，同進(jìn)化

青島日?qǐng)?bào)/觀海新聞9月20日訊 2020世界工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)大會(huì)暨人單合一模式國際論壇9月20日在中國青島開幕。大會(huì)上，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏進(jìn)行“于VUCA時(shí)代創(chuàng)造引領(lǐng)的商業(yè)模式”為題的主題演講，依托海爾物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)模式人單合一的探索，分享他對(duì)于企業(yè)演進(jìn)的觀點(diǎn)和海爾的實(shí)踐。

在這個(gè)不確定性加劇演變的時(shí)代，企業(yè)和組織要如何應(yīng)對(duì)?在張瑞敏看來，企業(yè)要面對(duì)來自時(shí)代、自我和用戶的挑戰(zhàn)，因此，企業(yè)必須要改變。

大會(huì)當(dāng)天，也是人單合一提出15周年的紀(jì)念日。自2005年9月20日，海爾首次提出這一模式，海爾進(jìn)行了從組織到管理的全方位變革。張瑞敏的此次演講，也是對(duì)這15年探索的一次全方位總結(jié)。

15年里，海爾創(chuàng)造了人單合一模式，探索出了“一卡一表”的實(shí)踐路徑，最后要達(dá)到的目標(biāo)，就是成為物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的引領(lǐng)者——自創(chuàng)生，同進(jìn)化。而現(xiàn)在，隨著海爾成為全球首個(gè)生態(tài)品牌，一個(gè)足以應(yīng)對(duì)時(shí)代沖擊的熱帶雨林生態(tài)正在海爾茁壯生長。

VUCA時(shí)代的挑戰(zhàn)“不止一面”

對(duì)于企業(yè)來說，VUCA時(shí)代的挑戰(zhàn)是全方位的，來自時(shí)代，來自自我，來自用戶。

對(duì)此，張瑞敏進(jìn)行了系統(tǒng)的分析。

首先是時(shí)代的挑戰(zhàn)，工業(yè)革命以來，成為全世界引領(lǐng)的商業(yè)模式一共有兩個(gè)，第一是福特模式，第二是豐田模式，福特模式是大規(guī)模制造的流水線大規(guī)模制造的高效率。豐田模式就是不斷改善的精益管理的零缺陷。張瑞敏表示，現(xiàn)在的問題是必須要改變了，大規(guī)模高效率流水線不行了，因?yàn)楸仨氁笠?guī)模定制，需要零距離。這就是人單合一模式的邏輯起點(diǎn)。

從學(xué)者的角度來看，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅伯特·戈登有一本書《美國增長的起落》，最后得出結(jié)論，第三次工業(yè)革命全要素平均增長率只是第二次工業(yè)革命的三分之一，為什么這么低?因?yàn)榈诙喂I(yè)革命有很多發(fā)明的產(chǎn)品，電器、電子產(chǎn)品、汽車、高速公路、飛機(jī)等等，所以有增長的引擎，但是第三次工業(yè)革命沒有這么多新發(fā)明的產(chǎn)品，所以要素增長就下來了，但是僅僅以新發(fā)明的產(chǎn)品?不是的，全世界的數(shù)字時(shí)代三大思想家之一喬治·吉爾德在《微觀世界》說的所有的變化都集中在一個(gè)劃時(shí)代的事件，物質(zhì)的顛覆，這被微芯片，也就是傳感器、RFID，由此把所有的產(chǎn)品連接起來。張瑞敏總結(jié)，這就是說產(chǎn)品要從原來單純的物理性能改變一個(gè)質(zhì)的改變，要變成一個(gè)網(wǎng)器，所有的產(chǎn)品都變成了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)。

海爾現(xiàn)在所做的簡單的就是產(chǎn)品會(huì)被場景替代，行業(yè)將被生態(tài)覆蓋，什么意思?張瑞敏解釋道，將來產(chǎn)品不值錢了，只是靠產(chǎn)品肯定不行，因?yàn)楫a(chǎn)品必須連接起來要變成場景，所以產(chǎn)品會(huì)被場景替代。要成為行業(yè)老大，沒有多大用處，因?yàn)樗械男袠I(yè)要連接起來，行業(yè)將被生態(tài)覆蓋，所以行業(yè)不值錢，行業(yè)老大不值錢，值錢的是生態(tài)。

做場景，海爾做了三個(gè)庫——組件庫、場景庫、體驗(yàn)庫。

張瑞敏介紹道：組件庫包括雙立人、迪卡儂等等都是外國的知名品牌，但是都在組件庫里面只是網(wǎng)絡(luò)的場景共同打造場景。場景庫里面是很多品牌共同打造出來的。在張瑞敏看來，智慧家庭是新基建的重要的組成部分，這個(gè)市場非常大，需要所有的品牌聯(lián)合起來。最后是體驗(yàn)庫，這些品牌打造了場景，用戶滿意不滿意?永遠(yuǎn)不會(huì)滿意，永遠(yuǎn)也不斷的變化，所以這就是用戶的體驗(yàn)迭代。沒有完美的產(chǎn)品只有不斷迭代的產(chǎn)品，體驗(yàn)庫根據(jù)用戶的體驗(yàn)不斷的變化，背后是1+N的支撐體系，即一個(gè)人對(duì)著用戶，后面有一群品牌，這個(gè)N就代表所有組成的生態(tài)。

企業(yè)必須把刺刀刺向自己

以改變應(yīng)對(duì)時(shí)代挑戰(zhàn)，張瑞敏認(rèn)為，首先要改變的是觀念。這一點(diǎn)可以從黑格爾辯證法中找到依據(jù)——反思，從他物中反思到回到自我反思。這也就是海爾創(chuàng)業(yè)36年一直踐行的“自以為非”。

演講中，張瑞敏也分享了海爾的自我顛覆歷程。他表示，海爾從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在36年，大體經(jīng)歷了三次大顛覆，砸冰箱、砸組織、砸標(biāo)簽。

改革開放初期是砸冰箱，在張瑞敏看來，這其實(shí)就是砸思想，砸掉了員工當(dāng)中的認(rèn)為“我根本做不成”不符合全面質(zhì)量管理的思想，所以執(zhí)行全面質(zhì)量管理最核心的一點(diǎn)，就是高質(zhì)量的產(chǎn)品是高素質(zhì)的人干出來的。

后來是砸組織，2005年海爾提出人單合一模式。張瑞敏回憶道：“那個(gè)時(shí)候海爾已經(jīng)做得很大了，但是越做越大，我們覺得我們賴以為生的科層制以及所有的管理制度，當(dāng)時(shí)學(xué)日本、美國的管理制度覺得反而是我們做大之后，我們離的市場越來越遠(yuǎn)，內(nèi)部的官僚主義越來越重，那個(gè)時(shí)候砸組織，把科層制砸掉，所有的職能管理部門取消掉，1.2萬多名中層管理人員要么離開要么創(chuàng)業(yè)?！?/p>

現(xiàn)在是砸標(biāo)簽，海爾連續(xù)11年成為全世界白色家電的第一名，現(xiàn)在正在砸掉家電企業(yè)的標(biāo)簽，者不是說白色家電不做了，而是轉(zhuǎn)化，從高端品牌轉(zhuǎn)化為生態(tài)品牌。

張瑞敏總結(jié)道：“通過砸冰箱，我們?cè)页隽酥袊涫飞系谝粔K金牌，通過砸組織，我們?cè)页隽嗽谑澜缟弦I(lǐng)的物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人單合一模式，通過砸標(biāo)簽，我們現(xiàn)在成為國際品牌機(jī)構(gòu)認(rèn)定的全世界的百強(qiáng)品牌當(dāng)中唯一的連續(xù)兩年的生態(tài)品牌。當(dāng)然今后肯定有別的成為新的品牌，但是至少我們是唯一的，這就是反思，必須自我反思，必須把刺刀刺向自己。”

反思過程當(dāng)中必須有一種精神，就是不斷顛覆的精神。張瑞敏分享：“我到國外去，人家會(huì)問，你們的企業(yè)是具備酒神精神還是日神精神?意思是什么意思?酒神代表著不斷的自我毀滅，不斷的自我重生，日神代表秩序和理性，企業(yè)要不斷的顛覆，但是這兩者要結(jié)合起來，顛覆之后要建立一個(gè)新的理性和秩序，但是過了一段時(shí)候，新的又變成老了，又要顛覆，又要再建立新的，所以日神精神和酒神精神是相輔相成的。”

張瑞敏表示，因此，自我顛覆的時(shí)候，首先要?jiǎng)拥氖墙M織，把科層制組織、金字塔組織，海爾去掉1.2萬名中層管理者之后，全公司8萬多人變成4千個(gè)小微，擁有了決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)，成為創(chuàng)業(yè)的企業(yè)。

自創(chuàng)生、同進(jìn)化的自組織

完成了組織顛覆，海爾變成了什么?答案就是，自組織。

“有序和組織可以通過一個(gè)自組織的過程從無序的混沌中自發(fā)地產(chǎn)生出來。”這里比利時(shí)物理化學(xué)家、布魯塞爾學(xué)派的首領(lǐng)伊利亞·普里高津。

什么是自組織?自組織有兩個(gè)屬性，自創(chuàng)生、同進(jìn)化。這也是當(dāng)天人單合一模式國際論壇的主題。

張瑞敏對(duì)此進(jìn)行了詳細(xì)的闡釋：“自創(chuàng)生”就是自我創(chuàng)造，自我創(chuàng)造才是共同進(jìn)化的條件和驅(qū)動(dòng)力，而共同進(jìn)化又是自我創(chuàng)造的空間和結(jié)果。提出量子世界觀的量子管理創(chuàng)始者的左哈爾教授來海爾很多次。按照她的定義，量子世界強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)關(guān)系是一切存在的基礎(chǔ)，我們的世界是通過相互創(chuàng)造性的對(duì)話來實(shí)現(xiàn)的。這個(gè)定義說明兩個(gè)問題，第一個(gè)就是我們存在的基礎(chǔ)是動(dòng)態(tài)關(guān)系，而過去我們把它作為靜態(tài)關(guān)系，比如企業(yè)作為靜態(tài)，把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)機(jī)器，把所有的人當(dāng)成機(jī)器上的齒輪或者是螺絲釘，那就照著這個(gè)規(guī)劃往前走，那就死定了，因?yàn)橛脩粢氖莻€(gè)性化需求，每天在變，你怎么能不變?

在張瑞敏看來，企業(yè)一定是無邊界的。海爾也由此提出了黑海經(jīng)濟(jì)。對(duì)此，張瑞敏表示：“我覺得產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，大概分了三個(gè)階段，第一個(gè)階段是產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)，第二個(gè)階段是服務(wù)經(jīng)濟(jì)，現(xiàn)在就是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)。產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)現(xiàn)在已經(jīng)是紅海了，只做一個(gè)產(chǎn)品，不管到哪去就是價(jià)格戰(zhàn)，服務(wù)經(jīng)濟(jì)還有一點(diǎn)空間，可以有一點(diǎn)創(chuàng)造，但是真正的黑海經(jīng)濟(jì)就是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，因?yàn)閯?chuàng)造體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)、創(chuàng)造用戶的需求根本不是一個(gè)產(chǎn)品能滿足的，根本不是一個(gè)企業(yè)能滿足的，要變成一個(gè)生態(tài)，而這個(gè)生態(tài)就很難去復(fù)制?！?/p>

因此，海爾不做基于產(chǎn)品的直播，而做“體驗(yàn)云”的眾播，了解用戶的需求，把需求轉(zhuǎn)到“燈塔工廠”(目前，世界經(jīng)濟(jì)組織評(píng)選了54個(gè)“燈塔工廠”，海爾獨(dú)占兩席)，也就是基于大規(guī)模定制模式的互聯(lián)工廠，因?yàn)槁?lián)到用戶的需求到燈塔工廠制造，海爾不入庫率達(dá)到75%，產(chǎn)品生產(chǎn)后直接給用戶送去。

海爾還在多個(gè)領(lǐng)域推出了全球首例的物聯(lián)網(wǎng)支付，也就是無感支付。比如在洗衣機(jī)領(lǐng)域，海爾推出了墨盒洗衣機(jī)，與用戶簽約后，洗衣機(jī)感知到洗滌劑用完會(huì)自動(dòng)購買送貨上門。

衣聯(lián)網(wǎng)等新物種也在海爾不斷創(chuàng)造出來。這背后是所有的服裝行業(yè)進(jìn)行共創(chuàng)。感知到用戶的洗衣、穿衣的喜好和需要什么樣的牌子，然后連接服裝廠可以給用戶提供一般最適合的購買的衣服和最適合的洗護(hù)方式。

“這就是物聯(lián)網(wǎng)，不是說在互聯(lián)網(wǎng)電商上有無數(shù)商品讓你去挑，而且為你量身訂做?！睆埲鹈舯硎?，“所以我認(rèn)為大數(shù)據(jù)最重要的是大數(shù)據(jù)下面必須有兩個(gè)，第一是流數(shù)據(jù)，第二是小數(shù)據(jù)。所謂流數(shù)據(jù)就是跟著用戶的需求不斷走，所謂小數(shù)據(jù)就是所有聚焦到這個(gè)用戶的需求，跟著你的體驗(yàn)迭代走?！?/p>

“一卡一表”實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值主張

人單合一模式顛覆的不僅是組織，目前已經(jīng)在海爾的實(shí)踐層面講顛覆深入到更加微觀的層面。張瑞敏表示，海爾創(chuàng)造了“一卡一表”來實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值主張。

具體來看，“一卡”指顛覆員工、組織、品牌經(jīng)典模式的人單合一記分卡，“一表”指體現(xiàn)用戶價(jià)值主張的共贏增值表?！耙豢ㄒ槐怼钡淖谥际侵袊鴤鹘y(tǒng)哲學(xué)系統(tǒng)論的整體關(guān)聯(lián)、動(dòng)態(tài)平衡，以及量子理論的量子糾纏，來自中西方的經(jīng)典理論都共同作證了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的員工和用戶之間的聯(lián)系。什么是”一卡一表”?

張瑞敏介紹：“人單合一記分卡的內(nèi)容有三大塊，第一是引領(lǐng)的目標(biāo)，沒有人下達(dá)，你自己在市場上發(fā)現(xiàn)。第二就是鏈群合約，就是小微變成生態(tài)鏈上的小微群，組合起來之后來實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)目標(biāo)。第三是結(jié)果，增值分享，增值之后就可以分享。所以縱軸就是自組織，橫軸就是成果，這兩者相交的相交軸看成果到什么程度，做得好就可以增值分享?！?/p>

青島首家科創(chuàng)板上市公司海爾生物的血液網(wǎng)的誕生詮釋了人單合一計(jì)分卡的原理。張瑞敏介紹：“這個(gè)團(tuán)隊(duì)之前做的事給醫(yī)院做儲(chǔ)存血液的冷藏器，但是他們發(fā)現(xiàn)醫(yī)院有一個(gè)非常大的問題，我們血液的采集非常困難，但是血液的浪費(fèi)非常巨大，為什么呢?因?yàn)槭中g(shù)室領(lǐng)的血液不知道到底該用多少，可能多領(lǐng)一些，但是用完以后剩下的不管是多少都要扔掉，所以把這個(gè)電器變成網(wǎng)器，然后打通了很多的環(huán)節(jié)，包括國家衛(wèi)生部門，也包括像301醫(yī)院的知名的醫(yī)院共同協(xié)商解決這些痛點(diǎn)，結(jié)果變成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，理論上一滴血液都不會(huì)浪費(fèi)?！?/p>

共贏增值表是海爾對(duì)財(cái)務(wù)管理的顛覆。以往企業(yè)做的是價(jià)值鏈，是靜態(tài)的平衡，海爾做的是價(jià)值流，是動(dòng)態(tài)平衡，也就是根據(jù)用戶的需求不斷的調(diào)整、不斷的創(chuàng)造，所以這兩者是很不一樣的。

張瑞敏表示，共贏增值表的動(dòng)態(tài)平衡，是跟據(jù)用戶的需求，為用戶創(chuàng)造的價(jià)值。企業(yè)的競爭也變成誰終身用戶更多。不能給用戶創(chuàng)造更多的體驗(yàn)迭代的企業(yè)，不可能有終身用戶。

從利潤這個(gè)結(jié)果來考證，傳統(tǒng)的報(bào)表的損益表是邊際效益遞減，共贏增值表是邊際收益遞增，比如，海爾以前做洗衣機(jī)，現(xiàn)在做陽臺(tái)場景，最初的場景是把洗衣機(jī)放在陽臺(tái)上，而現(xiàn)在，根據(jù)用戶健身、休閑、親子、萌寵、茶飲等需求，自裂變出了越來越多的陽臺(tái)場景。

生態(tài)品牌引領(lǐng)物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代

海爾的物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式變革，已經(jīng)輸出了一系列被世界認(rèn)可的成果。

國際標(biāo)準(zhǔn)方面，海爾已經(jīng)被世界三大國際標(biāo)準(zhǔn)組織IEC、IEEE、ISO確定主導(dǎo)制定大規(guī)模定制和物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。

模式研究方面，在全球有72個(gè)國家和地區(qū)，6.4萬多企業(yè)注冊(cè)成為人單合一的會(huì)員，人單合一研究中心已經(jīng)落地包括美國硅谷在內(nèi)的全球6個(gè)不同國家和地區(qū)，均由當(dāng)?shù)氐膶W(xué)者和當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)家他們成立的。

全球疫情期間，依托海爾靈活的組織，海爾智家收購的美國的GE家電和日本三洋，在當(dāng)?shù)厥袌龃蠓陆档沫h(huán)境下，創(chuàng)造了兩位數(shù)的增長。

歐盟正在搭建的聯(lián)邦云Gaia-x，邀請(qǐng)海爾卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)加入，以大規(guī)模定制模式補(bǔ)充其架構(gòu)……

將海爾的物聯(lián)網(wǎng)探索高度凝練，形成的就是“生態(tài)品牌”。

張瑞敏把生態(tài)品牌的特點(diǎn)總結(jié)為無縫體驗(yàn)、無界生態(tài)、無感支付。他表示：“無縫體驗(yàn)，現(xiàn)在消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)做不到，因?yàn)檫@是和用戶可以快速交易，但不能交互，我們是跟它交互之后產(chǎn)生最佳的體驗(yàn)，而無界生態(tài)是一個(gè)支持，我是各種合作方，剛才也講到我共同成為一個(gè)生態(tài)來滿足無縫體驗(yàn)，最后是無感支付是超越移動(dòng)電子支付，現(xiàn)在這就是剛才所說的最具有價(jià)值的世界品牌百強(qiáng)，我們是唯一兩年生態(tài)品牌。”

依托其中的卡奧斯生態(tài)品牌，海爾正在助力青島打造世界工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)之都，“物聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)催生的就是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)或者是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，本質(zhì)就是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，這是完全不同的東西?！睆埲鹈敉嘎叮骸澳壳埃鄭u已經(jīng)上平臺(tái)了一萬多家企業(yè)，但這不是封閉的，不是有圍墻的花園，不只是一萬多家企業(yè)在這里做什么，而是和全世界的企業(yè)連接起來。”

為什么是卡奧斯?張瑞敏表示，卡奧斯是古希臘神譜當(dāng)中的初始之神、混沌之神的時(shí)候所有神都不存在。它被譽(yù)為萬物之卵，它孵化出來一切的東西，由卡奧斯作為工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、生態(tài)品牌，意思就是我們可以孵化出更多的新物種，是過去傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)所沒有的。

海爾還新近發(fā)布了全球首個(gè)場景品牌“三翼鳥”。張瑞敏解釋：“這是混沌的卡奧斯現(xiàn)代版，經(jīng)過計(jì)算機(jī)百萬次迭代才出來的混沌的自畫像，表示特別有能力。簡單來說就是可以初始條件下一個(gè)小的變動(dòng)，可以產(chǎn)生最后一個(gè)巨大的變動(dòng)，也就是像所謂的蝴蝶效應(yīng)。我們用這個(gè)做場景品牌，意思就是可以找到用戶的痛點(diǎn)不大，但是我不斷的把它迭代不斷的演化最后成為新的物種，成為新的市場?！?/p>

比如，有四個(gè)年輕人在春節(jié)期間看到了買口罩很難，買不著口罩，這四個(gè)年輕人自己在網(wǎng)上自發(fā)，春節(jié)放假自發(fā)來做，最后給陜西賦能售價(jià)口罩工廠，成長為國家的醫(yī)用耗材全產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)圈。

為了孵化更多的新物種，海爾搭建了海創(chuàng)匯創(chuàng)業(yè)平臺(tái)?！斑@不是我們內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，全世界包括以色列、美國、日本都參與進(jìn)來。”目前，海創(chuàng)匯已經(jīng)有4000多個(gè)孵化項(xiàng)目，現(xiàn)在已經(jīng)上市的4家，有5家獨(dú)角獸，還有23家是瞪羚?！蔼?dú)角獸分四類，只有一類可以成為‘龍企業(yè)’，就是生態(tài)企業(yè)，我們希望不光有獨(dú)角獸，更重要的是獨(dú)角獸成為龍企業(yè)?！睆埲鹈粽f。

“21世紀(jì)不是企業(yè)和企業(yè)的競爭，一定是商業(yè)生態(tài)和商業(yè)生態(tài)的競爭，所以每一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)都有四個(gè)不同的發(fā)展階段，誕生、擴(kuò)張、領(lǐng)導(dǎo)、自我更新。如果沒有自我更新，則會(huì)滅亡，是共同演化的過程?！?/p>

張瑞敏引用商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論的提出者詹姆斯·F、穆爾的話作為當(dāng)天演講的結(jié)語。在他看來，這與海爾“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”的觀念十分契合。

他借此表達(dá)了他的希望：“希望我們中國的企業(yè)在現(xiàn)在這個(gè)時(shí)間段能夠抓住這個(gè)時(shí)間，讓我們共同成為物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的引領(lǐng)者?！?/p>

(青報(bào)全媒體記者 楊光/文 史鑒/圖)